venerdì 27 settembre 2013

Back to Basics: Peter Senge

Ai tempi in cui ho frequentato il CEGA alla SDA Bocconi, il prof. Bubbio era solito ricordare di tornare alle fonti della conoscenza (back to basics), ecco perchè posto una vecchia sintesi su Peter Senge, sempre attuale.

Peter Senge è direttore del Programma di Pensiero Sistemico e di Apprendimento Organizzativo alla Sloan School of Management del MIT, nonchè socio fondatore della Innovation Associates.

La visione di Senge riguarda temi che fondamentali per qualsiasi organizzazione che voglia crescere.

  • In che modo un’organizzazione può distribuire ampiamente le responsabilità e mantenere tuttavia il controllo e il coordinamento
  •  In che modo I dirigenti possono trovare il tempo per apprendere
  •  In che modo le abilità personali e l’apprendimento possono fiorire nelle organizzazioni
  •  In che modo possiamo apprendere dall’esperienza quando non possiamo sperimentare le conseguenze delle nostre decisioni fondamentali
  •  Qual’è la natura dell’impegno e delle abilità necessarie a guidare organizzazioni che apprendono.


Senge propone una risposta sotto forma di cinque discipline, gli strumenti indispensabili per costruire una organizzazione che apprende (Learning Organization).

Il Pensiero Sistemico, ossia la quinta disciplina (che dà anche il titolo al libro più famoso di Senge), è quella che lega insieme tutte le altre.

Con il pensiero sistemico noi dobbiamo rivedere e superare quei concetti che abbiamo imparato fin da bambini, cioè spezzare I problemi I n piccole parti e frammentare il mondo. Questo superamento rende in apparenza I compiti più difficili, ma evita di pagare un enorme prezzo nascosto. Spesso infatti spezzando I problemi non riusciamo più a vedere le conseguenze delle nostre azioni e perdiamo il senso intrinseco della connessione con l’insieme più ampio.

Con la quinta disciplina Senge ci dà degli schemi mentali per vedere in termini di interrelazioni piuttosto che di catene causa effetto lineari, considerando dei processi continui di cambiamento piuttosto che delle istantanee.

L’obiettivo primario di questa disciplina è di sviluppare in tutta l’organizzazione l’apprendimento generativo o creativo. Questo apprendimento ha una dimensione in più rispetto all’apprendimento che noi chiamiamo adattativo; questo ultimo porta le persone a adattare il loro comportamento relativamente a norme, assunzioni e obiettivi che rimangono fissi.

Senge crede che ci siano 5 tecnologie che stanno convergendo per trasformare in innovazioni le organizzazioni che apprendono.

Il pensiero sistemico
La padronanza personale
I modelli mentali
Costruire una visione condivisa
L’apprendimento di gruppo


Il pensiero sistemico è uno schema concettuale, un corpo di conoscenze e di strumenti elaborato nel corso degli ultimi 60 anni per rendere più comprensibile la completezza dei modelli e per aiutarci a scoprire come cambiarli nel modo più efficace.

La padronanza personale è la disciplina che consiste nel chiarire ed approfondire continuamente la nostra visione personale, nel concentrare le nostre energie, nello sviluppare la pazienza e nel vedere la realtà in modo obiettivo.

I modelli mentali sono ipotesi profondamente radicate, generalizzazioni o anche figure o immagini che influenzano il modo in cui comprendiamo il mondo e il modo in cui agiamo. Spessissimo noi non siamo consapevoli consciamente dei nostri modelli mentali o degli effetti che essi hanno sul nostro comportamento.

Costruire una visione condivisa. La pratica della visione condivisa implica la capacità di fare venire in superficie le immagini del futuro condivise, che promuovono un impegno genuino e volontario, non l’acquiescenza.


L’apprendimento di gruppo è una disciplina che inizia con il dialogo, la capacità dei membri di un gruppo di mettere in mora le ipotesi precedenti e passare a un genuino pensare in comune.

lunedì 23 settembre 2013

L’ingegnere e la Produzione



Da più di 30anni la TOC (Teoria dei Constraints) studia il problema della produzione, anzi, in tutto il mondo è famosa e rinomata come la migliore tecnica per ottimizzare i flussi produttivi.
In questo ambito esistono metodiche consolidate, Drum Buffer Rope per la produzione a flusso ripetitivo, Critical Chain per la produzione su commessa, e Replenishment per la produzione mista a magazzino e su ordine. Esistono potenti algortimi software che automatizzano l’implementazione della metodica.

Qui vorremmo tornare ai fondamenti, all’origine dei problemi che tipicamente affliggono un buon ingegnere in produzione e da lì percorrere assieme i primi passi verso una soluzione radicale.
La tecnica che usiamo per mettere a fuoco la situazione senza farsi distrarre dai dettagli si chiama nuvola di conflitto. È un processo di focalizzazione che ha come input i problemi che più comunemente si lamentano. Qualcosa come la lista che segue.

  • ­ i clienti che cambiano idea un sacco di volte;
  • ­ i fornitori che ci consegnano in ritardo, che fanno consegne parziali e qualche volta scambiano i prodotti;
  • ­ l’elevato assenteismo dei dipendenti;
  • ­ la mancanza di persone adeguatamente addestrate e disciplinate;
  • ­ l’inaffidabilità dei processi produttivi;
  • ­ le macchine che si rompono spesso;
  • ­ la non eccelsa qualità dei materiali;
  • ­ l’inaffidabilità e la lacunosità delle informazioni di cui si dispone;
  • ­ l’impossibilità di applicare le politiche di produzione che si ritengono più efficaci in quanto penalizzate dai sistemi di misura usati correntemente.
  • ­ I programmi di produzione che vengono sistematicamente stravolti
  • ­ Stiamo perdendo velocità e flessibilità
  • ­ Per ottenere i risultati occorre fare molto expediting - sollecitazioni;
  • ­ ci sono tanti buchi nei flussi di processo,
  • ­ Per far andare avanti le cose ci si affida troppo all’iniziativa del
  • singolo

Obiettivo e condizioni al contorno

Quello a cui tutti i responsabili di produzione aspirano è poter gestire la produzione in modo da soddisfare tutte le richieste dei clienti, rispettare le date di consegna e quindi massimizzare il risultato, senza creare un inventory gigantesca o dover far ricorso a risorse supplementari.
Nel farlo è come se ci scontrassimo con un nemico invisibile, inafferrabile, più facciamo pressione con le nostre competenze più resistenza sperimentiamo.
A volte si è portati a pensare che la cosa migliore sia basare la gestione della produzione sulle prestazioni delle risorse altre che sia l’opposto cioè che alla base della gestione ci debba essere la soddisfazione del cliente.
La realtà è un continuo compromesso tra le due necessità che allontana dall’obiettivo e lascia frustrati.
La nuvola di conflitto che fotografa impietosamente ma realisticamente questa realtà è in figura.

La soluzione di questo grosso problema è costituita da numerosi elementi.
Questi elementi, che in gergo TOC si chiamano injections, hanno la proprietà di essere in grado di invalidare uno o più assunti (che nella nuvola sono nelle caselle in blu).
Immaginare le injection è solo uno dei passi necessari per cambiare la realtà in positivo. Una soluzione anche se brillante non si realizza da sola.

L’ingegnere e la manutenzione (il conflitto di fondo della manutenzione)



La funzione manutenzione è una funzione chiave in ogni struttura produttiva.

Per essa vale il detto che ogni risparmio non è un guadagno. E’ difficile trovare qualcuno che in linea di principio non sia d’accordo che fare manutenzione preventiva permette di spendere di meno che correre dietro ai guasti.

Poi però nella realtà la precedenza è quasi sempre alle urgenze.

Nei momenti difficili poi si tende a risparmiare sempre sulla manutenzione.

Se chiediamo a un ingegnere responsabile di manutenzione di fare un elenco dei problemi ricorrenti, dei suoi crucci, troveremo qualcosa di simile:

  • ­ il budget ci limita nel miglioramento (non ci basta per le urgenze, figuriamoci per fare qualcosa di meglio)
  • ­ spesso gli interventi pianificati e rimandati si trasformano in urgenze
  • ­ non si fa abbastanza manutenzione programmata
  • ­ ci chiamano quando ormai il guaio è fatto
  • ­ non abbiamo abbastanza risorse per risolvere tutti i problemi rapidamente
  • ­ i programmi di miglioramento si scontrano con la realtà (orticelli)
La lista potrebbe continuare quasi all’infinito. Le competenze che l’ingegnere ha sviluppato non hanno modo di concretizzarsi, i programmi di miglioramento, che spesso comportano consulenze costose, non mantengono le promesse.

Nè la direzione, nè il “manutentore” sono soddisfatti, pur essendo tutti convinti, a buon diritto di stare facendo il massimo. In una situazione di stallo del genere, può risultare utile fare uso della tecnica TOC di scrivere la nuvola del conflitto. 
Con essa si fotografa la realtà, in tutte le sue sfumature e si individua il constraint cognitivo, cioè l’insieme di modelli mentali che impediscono di trasformare le competenze in azioni che

migliorano le prestazioni dell’azienda.



Il tipico conflitto del manutentore si può rappresentare con il diagramma di figura.






L’obiettivo (A) è mantenere elevata e in modo predicibile l’efficienza del sistema produttivo. Per raggiungere questo obiettivo ci sono due prerequisiti (le necessità B e C), rispettivamente, non interrompere la produzione (B) e garantire la produzione futura (C). Al fine di garantire la produzione quotidiana si è portati a concentrarsi su emergenze (D); al fine di garantire la produzione futura si sarebbe portati a dedicare tempo e energie a studiare i problemi, cioè a concentrarsi sulla prevenzione (D’).
 
Questo conflitto imprigiona sia la professionalità dell’ingegnere che il profitto dell’azienda. Una sua soluzione avrebbe il potere di liberare energie preziose.

Per trovare una soluzione occorre farsi le domande giuste facendoci guidare dalla nuvola di conflitto.
Che cosa ci impedisce di immaginare una manutenzione che sia capace allo stesso tempo e con il miglior rapporto costo/beneficio di non farci subire perdite economiche dovute all’interruzione della produzione e di garantire le efficienze produttive future?
Ogni singolo guasto ha lo stesso impatto sull’efficienza del sistema produttivo?
I costi della manutenzione sono noti e calcolabili, ma i guadagni sono misurabili e come?

Rispondere a queste domande significa intravedere la direzione della soluzione. È solo un primo passo, occorrerà poi:

  • ­ verificare che la soluzione trovata sia davvero in grado di eliminare tutti gli attuali problemi,
  • ­ pianificare opportunamente le attività necessarie per realizzare la soluzione,
  • ­ verificare che la sua implementazione non produca altri effetti negativi collaterali.
 

Valorizzare le competenze dell’ingegnere in azienda



Un ingegnere in azienda man mano che la sua professionalità gli fa fare carriera si ritrova sempre più in una situazione contrastante. Da un lato ricopre una posizione di responsabilità in virtù delle sue conclamate competenze, dall’altro non riesce a sfruttarle appieno.

Questa situazione è negativa sia per l’ingegnere, ma anche per l’azienda.  Siamo di fronte a un problema che ha effetti negativi sul conto economico, magari non immediatamente visibili, ma nettamente percepibili da chiunque.

Capire dove nasce questo problema è fondamentale se si vuole liberare energie che correttamente incanalate possono dare la spinta all’innovazione e alla competitività che manca in molte realtà.

Attraverso l’esame di alcune situazione tipo, che si ritrovano nel 90% delle aziende italiane e l’utilizzo di un approccio rigoroso e scientificamente ineccepibile tenteremo di fornire una soluzione a questa problema endemico.
Man mano che percorreremo questa cammino sarà sempre più chiaro che c’è un comune denominatore tra queste situazioni apparentemente diverse tra di loro. Nell’ultimo articolo chiuderemo il cerchio , mostrando quale sia il problema di fondo che causa tutte queste situazioni accennando a una possibile soluzione e alla sua realizzazione pratica.

Due parole sulla TOC

L’approccio utilizzato è uno dei più innovativi degli ultimi 30 anni. La TOC (Teoria dei Constraint) è attualmente utilizzata da tutte le maggiori organizzazioni nel mondo.

La Teoria dei Constraint (TOC) è una teoria di sistema e fornisce soluzioni per generare valore attraverso la gestione ed il superamento dei fattori che limitano la crescita delle organizzazioni.
Le prestazioni di un sistema sono determinate da un fattore limitante, chiamato constraint o vincolo.
ll constraint è l’elemento che determina il ritmo al quale l’azienda genera denaro attraverso la vendita di ciò che essa produce. Il valore così generato dal sistema è detto Throughput. Un’ora di lavoro del constraint è un’ora di Throughput e, di conseguenza, ogni minuto di mancato utilizzo del constraint è Throughput perso.

In linea del tutto generale, all’interno di una organizzazione è sempre possibile individuare due tipi di vincolo: un vincolo di risorse ed un vincolo cognitivo.

All’interno di un’organizzazione esiste sempre anche un vincolo cognitivo costituito dall’insieme dei modelli mentali con cui le persone che gestiscono il sistema guardano all’organizzazione ed al business.
Se vogliamo modificare gli atteggiamenti e liberare le energie imprigionate dobbiamo capire da quali pensieri radicati (sul bene dell’azienda e su quello personale) sono ispirati.
L’insieme dei pensieri radicati in una persona o in una organizzazione si chiamano “modelli mentali”. Sono questi modelli mentali che in presenza di necessità o eventi ci fanno assumere atteggiamenti di un tipo piuttosto che di un altro.
I modelli mentali relativi a una certa situazione sono il vincolo non tangibile/cognitivo che ci impedisce di migliorare la situazione.
Renderli visibili è un mestiere che richiede pazienza, abilità e conoscenza degli strumenti adatti.
Lo strumento principe per fare questo mestiere si chiama nuvola di conflitto.
Con questo strumento è possibile identificare con chiarezza, pazienza e rigorosità tutti i modelli mentali che ci frenano nel miglioramento.

Errate convinzioni sono spesso alla base di errate decisioni strategiche



Il caso dell’innovativo servizio per l’accesso ai libri della biblioteca comunale supportato da Cassa Padana ci offre un esempio “non aziendale” le cui modalità però ci possono aiutare a riflettere anche sulle procedure decisionali aziendali.


Utilizziamo un caso apparentemente banale per sottolineare quanto sia utile, utilizzando un’appropriata strumentazione, affrontare i problemi in un’ottica di sistema. Parliamo del servizio Malachia, inserito tra l’ampia gamma delle opportunità offerte dal portale Popolis
(www.popolis.it) di Cassa Padana.

Il servizio, realizzato in collaborazione con la Biblioteca civica di Leno e sostenuto da Cassa Padana, permette di ottenere in prestito un libro, di riceverlo direttamente
a casa e di restituirlo gratuitamente tramite il servizio postale.

L’idea di Malachia è nata quando il comune richiese un’esigua sovvenzione per  aumentare la dotazione di libri della propria Biblioteca civica. Questo fece nascere il conflitto riportato in figura 1. Come si evince, entrambe le alternative avevano delle controindicazioni. Il denaro poteva essere speso male (in quanto, ad esempio, non sufficiente alla Biblioteca o perché, comunque, ci sono molte iniziative simili da finanziare)
oppure poteva rimanere inutilmente non speso.

Quale ragionamento è stato seguito per uscire da questo dilemma e trovare la soluzione migliore?
L’aver rappresentato il problema con i Thinking Processing tool della TOC (Theory of Constraints) ha consentito di chiedersi perché esisteva il conflitto e di ottenere la risposta: si stava dando per scontato che l’unico modo per aumentare la capacità della  biblioteca di svolgere il proprio ruolo (di valore per il territorio) stesse nell’aumentare la sua
dotazione di libri. Si è andati quindi ad esplorare quale fosse invece, in realtà, il modo migliore per aumentare la capacità della Biblioteca di svolgere il proprio ruolo.

È ovvio che se il denaro viene impiegato per finanziare attività che aumentano di molto la capacità della biblioteca di fare il suo mestiere è sicuramente speso nel migliore dei modi, in quanto lega il brand Cassa Padana a un progetto di successo. Ma come si fa a capire qual è questo “modo migliore”? Occorre mettersi nei panni della Biblioteca e chiedersi:
qual è il fattore che sta limitando il raggiungimento dei miei obiettivi? Nel caso specifico, il fattore limitante stava nella convinzione, sottesa alla richiesta di finanziamento, che “più
libri ci sono in Biblioteca, più libri si leggono”. 

Ahimè, questo non è vero.

Infatti, il risultato (molti libri letti) dipende dal fatto che si verifichino simultaneamente
3 condizioni (figura 2):

1. molti libri in biblioteca
2. molti lettori informati del fatto
3. facilità di accesso ai libri.

Se le altre due condizioni rimangono invariate (poche persone informate dei libri a disposizione e difficoltà di accesso ai libri), aumentare il numero di libri non porta all’aumento del numero di libri letti.

La vera soluzione, quindi, non sta nel finanziamento all’acquisto di nuovi libri.
Nasce dunque da questo percorso il progetto Malachia, che ha lo scopo di aumentare il numero di libri letti, abbattendo il vero fattore limitante la lettura, che non è il numero di libri, ma la facilità di accesso ai libri, trovando in tal modo la direzione della soluzione.
Una soluzione, tra l’altro, che ha sfatato anche la preoccupazione che ci sarebbe stato un incremento nel numero di libri non restituiti. In realtà, a distanza di mesi, la percentuale di libri non restituiti nel contesto del progetto Malachia è molto inferiore alla media delle
biblioteche tradizionali.

Complexity - A Meta-KPI

What is a Performance Indicator or a KPI? The following definition is from the Wikipedia: "A Performance Indicator or Key Performance Indicator (KPI) is an industry jargon term for a type of Measure of Performance KPIs are commonly used by an organization to evaluate its success or the success of a particular activity in which it is engaged. Accordingly, choosing the right KPIs is reliant upon having a good understanding of what is important to the organization. 'What is important' often depends on the department measuring the performance - the KPIs useful to a Finance Team will be quite different to the KPIs assigned to the sales force, for example. Because of the need to develop a good understanding of what is important, performance indicator selection is often closely associated with the use of various techniques to assess the present state of the business, and its key activities. These assessments often lead to the identification of potential improvements; and as a consequence, performance indicators are routinely associated with 'performance improvement' initiatives. A very common method for choosing KPIs is to apply a management framework such as the Balanced Scorecard."
Specific KPI can be defined for Marketing, IT, Sales, production, etc.
The problem, in any event, appears to be a subjective one, namely that of chosing the right parameters and, most importantly, understanding the business well. In KPI definition the so-called intangibles are avoided since they cannot be measured.
Science teaches us that even though everything is relative, there do exist objective and tangible properties of systems which may be measured. When dealing with mechanical systems energy is one. Mass and temperature are other examples.
Complexity is an attribute of systems which today can be measured. Growing complexity in all spheres of social life is the biggest threat to sustainable development and to a resilient economy.
It would be great to measure it and to use it as a new meta-KPI. The pop-science definition of complexity, which equates it to a "process of spontaneous self-organization at the of edge-of-chaos" (by the way, ho do you measure that?) is not of much use. We propose a definition of complexity which combines topology and entropy (now that can be measured), i.e.  C=f (T; E).
Let's see a example of how this definition of complexity can be used as a new KPI.
In Supply Chain Management, for example, KPIs will detail the following processes (see the Wikipedia):
  • sales forecasts
  • inventory
  • procurement and suppliers
  • warehousing
  • transportation
  • reverse logistics
Without going into further detail, let us suppose that each of the above items is already a KPI. The idea we propose is to combine these into a single holistic KPI. In other words, all of these KPIs are computed at certain intervals and the resulting data is analyzed to produce one combined measure of global performance, in a Complexity Map. 
The big advantage of this approach is that it is unnecessary to come up with subjective weights. The information of how much a particular KPI influences the meta-index is already contained in the data.
The question is:  how much does each single KPI contribute to this picture? The answer lies in the so-called Complexity Profile, which provides a breakdown of the total system complexity into components.
The advantage of this approach is that it overcomes the weaknesses and risks inherent in (arbitrary) functions containing subjective weights. It's all in the data.

Montezemolo e Rehagel ovvero del fare sistema: Il calcio come metafora dell’impresa



Totò era solito dire che è la somma che fa il totale. , Totò in Italia, e non solo,  è un mito e forse questo ha plasmato in modo sottile la mentalità, sia degli allenatori di calcio che degli allenatori di imprese.

Cosa accomuna Montezemolo (nel passato presidente confindustria tra l’altro) a Rehagel (allenatore della Grecia campione d’Europa di calcio)? 

Il messaggio forte che hanno lanciato, uno vincendo I campionati europei con una squadra di non campioni, l’altro ponendolo in cima all’agenda è l’assoluta rilevanza del fare sistema.

E cosa c’entra Totò? “È la somma che fa il totale” riflette una visione non sistemica della realtà. 
Il presidente Moratti deve essere un grande fan di Totò, perchè di questa massima ne ha fatto il filo conduttore della sua presidenza. La somma dei soldi spesi per comprare 120 giocatori in 8 anni (i primi 8 anni) fa un totale enorme, ma il totale delle vittorie conseguite è un po’ meno enorme.

Per Rehagel e Montezemolo fare sistema è l’unico modo per ottenere grandi risultati.

Dobbiamo per questo smettere di essere fan di Totò, assolutamente no! Dobbiamo solo capire che cosa vuol dire fare sistema. Perchè sommando dei giocatori di medio livello si ottiene qualcosa di più che sommando dei grandi campioni.

Il primo passo è smettere di pensare che questo sia avvenuto per caso, per c.. direbbe Sacchi. Una cosa difficile per chi nel calcio, ma anche nelle imprese ha fatto del motto “col c.. si vince” l’unica filosofia aziendale.

La “cantera blaugrana” e le croniche difficoltà di reclutamento di talenti delle PMI



Nelle organizzazioni così come nel calcio moderno servono persone in grado di ricoprire nuovi ruoli o meglio di interpretare in maniera nuova i ruoli di sempre. 

Trasversalità, eclettismo, open mindness sono qualità indispensabili nelle organizzazioni moderne che vanno a affiancarsi a specializzazione e focus sulla tecnica individuale. 

Nel calcio l’evoluzione è stata simile. I giocatori più apprezzati sono quelli polivalenti (interdisciplinari si diceva una volta per le persone), che sanno interpretare bene sia la “fase difensiva” che “quella offensiva”.

Ci sono ruoli che in tutte le organizzazioni, ma ancora di più nelle PMI; non possono essere lasciati scoperti,  e che invece spesso e volentieri lo sono. 

Nella mia esperienza ne annoverò 3: chiamati tradizionalmente: informatico, marketing –innovazione e pianificazione della produzione.  Ruoli che se interpretati tradizionalmente sono solo costi aggiuntivi, ma che se interpretati modernamente diventano il trampolino di lancio dell’organizzazione.

Trovare persone che sappiano interpretare modernamente questi ruoli è molto difficile, quasi quanto per le squadre di calcio trovare giocatori a un prezzo non esagerato che sappiano interpretare modernamente il loro ruolo e conoscano i fondamentali. 

Anche nel calcio pochissimi hanno prestato attenzione al vivaio, nella convinzione (sbagliatissima) che bastassero i soldi per fare una squadra vincente.  E i risultati sono solo la conseguenza di queste scelte.

In questi ultimi anni tutti parlano della “cantera blaugrana” dalla quale escono a getto continuo fior di giocatori.

E allora perché non provare a superare le croniche difficoltà delle PMI di reclutare talenti in grado di giocare di squadra costruendo una “cantera delle PMI” nella quale allenare (facendoli anche giocare in “vere partite e tornei”) i ruoli oggi scoperti?

P.S. il progetto esiste, mancano imprenditori , manager e formatori di buona volontà con tanto coraggio e visione per farlo decollare.

sabato 21 settembre 2013

Dov’è il bottleneck per la nostra economia e per le imprese?


La società italiana è fortemente patrimonializzata, il valore della ricchezza posseduta dalle famiglie italiane è ca. 6-7 volte il PIL. Contemporaneamente, dato confermato anche da uno degli ultimi rapporti Censis, si assiste a una incapacità di investire questa ricchezza.

'Abbiamo resistito alla crisi riproponendo il tradizionale modello adattativo-reattivo: non abbiamo esasperato il primato della finanza sull'economia reale, le banche hanno mantenuto un forte aggancio al territorio, il sistema economico e' caratterizzato da una diffusissima e molecolare presenza di piccole aziende, il mercato del lavoro e' elastico (si pensi al sommerso) e protetto (si pensi al lavoro fisso e agli ammortizzatori sociali), le famiglie sono patrimonializzate. La crisi ha finito per rallentare il processo di uscita dal puro adattamento intravisto lo scorso anno, quando all'orizzonte si presentava quasi una 'seconda metamorfosi', dopo quella degli anni fra il '45 e il '75. 

Sono pero' in corso alcuni processi di trasformazione''.

''La societa' italiana e' una societa' testardamente replicante. Quel 'non saremo piu' come prima' che un anno fa dominava la psicologia collettiva e' mutato in un 'siamo sempre gli stessi'''. Lo sostiene il Presidente del Censis, Giuseppe De Rita, a commento della presentazione del 43° rapporto annuale sulla situazione sociale del Paese 2009.

Sono in molti a sostenere che si tratti di una fase di trasformazione strutturale e non di un momento congiunturale, sono venuti a mancare alcuni assunti di base che hanno caratterizzato il mondo del lavoro negli ultimi 50: continuità lavorativa e crescita lineare.

Andrebbe ricostruita una “società” sulla base dei nuovi assunti.

Paradossalmente avere una società fortemente patrimonializzata in un mondo che cambia velocemente e dominato da “filosofie” antitetiche all “essere sempre gli stessi”, rappresenta un bottleneck enorme rispetto alla capacità di stare al passo dei tempi.

E allora che fare? Rimanendo strettamente ancorati al territorio dell’impresa, credo che la prima cosa sia, parafrasando il prof. Amadori, “rafforzare le infrastrutture mentali dell’impresa”; aumentare cioè drasticamente la capacità della classe dirigente di interpretare la realtà senza farsi trascinare dai vecchi paradigmi. In altre parole allenare l’inutito, perché senza allenamento e disciplina anche il talento più brillante non produce risultati degni di nota (Michael Jordan).

Vi invito a dare un’occhiata a un metodo di allenamento della capacità di pensare (il futuro) senza farsi trascinare dai vecchi paradigmi, i Thinking Processes Tools della TOC (Theory of Constraints) – ne potete trovare una buona descrizione e un caso di applicazione in questo libro “Creare valore nel territorio: il caso Cassa Padana. Come organizzare e partecipare il cambiamento”  seguendo questo link: http://www.ibs.it/code/9788846475572/pettinati-luigi/creare-valore-nel.html

Tra il dire e il fare c’è di mezzo il fare!


Specie in momenti di trasformazione come questi partecipare a eventi dove si ha modo di ascoltare esperienze e idee provenienti da ambienti molto diversi da quelli che si frequentano abitualmente ha un enorme valore perché aiuta a evidenziare i nostri paradigmi mentali. 

E i paradigmi mentali possono diventare senza che ce ne se renda conto dei fortissimi inibitori del cambiamento e quindi della performance aziendale oltre che personale.

Di recente ho partecipato a un incontro nel quale persone di spessore (il prof. Amadori, la CEO di Buccellati e la CEO del gruppo Frati) si raccontavano. Mi è successo quello che mi capita da molto tempo quando sento da persone brillanti e di valore idee e considerazioni di qualità.

Subito scatta l’emozione per aver avuto una conferma di ciò che uno pensa veramente da parte di persone che hanno realizzato grandi cose. 

Subito dopo però mi viene in mente il proverbio adattato, quello del titolo. Sul “che cosa occorra fare” siamo tutti d’accordo. Più ascolto e più mi sembra ci sia una convergenza quasi totale su alcuni concetti base:

“bisogna riscoprire la capacità di leggere i segnali deboli, immergersi nel mercato, avere un contatto diretto con il consumatore/cliente, rimanere sintonizzati con il mercato”

“il futuro non sarà uguale al passato e quindi abbiamo bisogna di nuovi paradigmi di lettura della realtà”

“il mercato è inflazionato da prodotti a basso prezzo di qualità povera se non poverissima, da prodotti di prezzo esagerato e di ottima qualità ma si fa sempre più fatica a trovare prodotti con un onesto rapporto tra qualità intrinseca e prezzo2

Ma allo stesso tempo non vedo tutta questa smania di FARE, di realizzare l’essenza di questi concetti base.

Sarà come dice Kotter che alle imprese spesso manca il senso dell’urgenza e “true urgency is a gut-level determination to move and win, now.  (link: http://www.johnkotter.com/urgency.html).

Ma la domanda rimane sempre la stessa, COME FARE? Come passare dalle parole ai fatti? Io ho sperimentato con un certo successo un metodo di allenamento della capacità di pensare (il futuro) senza farsi trascinare dai vecchi paradigmi, i Thinking Processes Tools della TOC (Theory of Constraints).