mercoledì 30 ottobre 2013

Perché la TOC non è un divertimento

Nel corso delle conversazioni con i suoi collaboratori e anche in occasione di seminari o conferenze Eli Goldratt è solito dire che “TOC is not fun”.

Poiché per quelli che lo ascoltano in quel momento “TOC is fun”, è necessario cercare di capire meglio che cosa ci vuole dire Goldratt, il padre della teoria di management più innovativa degli ultimi decenni (ndr: così Business Week definisce Goldratt e la TOC).

Goldratt di sicuro non ci vuole convincere che transire da un paradigma manageriale ad un altro sia come passare una giornata a Gardaland. Per intuire quanto sia rilevante la transizione da compiere occorre spendere qualche parola sulla TOC.

La TOC è una teoria di management, una teoria che, in quanto tale, deve dare conto di una pluralità di fenomeni aziendali.

Questa teoria è un insieme di un approccio mentale diverso alla gestione aziendale e di una serie di tecniche specifiche per alcune aree funzionali; queste tecniche si chiamano DBR – drum buffer rope – per la produzione, Catena Critica per la gestione dei progetti, replenishment per la logistica e così via. Le tecniche per quanto potenti siano non portano a risultati duraturi se non si riesce ad acquisire il nuovo paradigma.

La diversità dell’approccio mentale si misura attraverso il concetto cardine della TOC: i risultati di un sistema dipendono dalla capacità di far fruttare al meglio la “risorsa scarsa”, e quindi in primis da quanto accettiamo l’idea che le risorse disponibili sono finite. In questo senso la TOC è una disciplina che ci permette di gestire al meglio risorse limitate.

La TOC è come il Gran Canyon, può essere esplorata a diversi livelli di profondità, il vero throughput (l’unità di misura del valore generato secondo la TOC) che si ottiene da queste esplorazioni, a qualunque profondità le conduciate, è l’acquisizione della consapevolezza di chi siamo e di chi vogliamo essere nel mercato [1], sia come individuo che come organizzazione. Acquisire lucidità nell’interpretazione della realtà non è sempre divertente, anzi in senso etimologico non lo è proprio!

I risultati economici, per i quali la TOC ha acquisito fama internazionale, seguono e sono la conseguenza di questa consapevolezza – per un saggio esaustivo su questo concetto si veda il libro di Goldratt “It’s not luck” North River Press - .

I tempi di comprensione della TOC sono lunghi, oltre che variabili da persona a persona, per due ordini di ragioni: i livelli di profondità a cui esplorare la TOC non sono pochi, la politica di subordinazione al constraint, che la chiave di volta per far funzionare la TOC, si può creare solo agendo sul consenso ed educando le persone e quindi lentamente.

Questa comprensione si manifesta con una crescente adesione ai 3 “ingredienti” principali della TOC:

q       Autodeterminazione: il successo o il non successo che conseguiamo dipendono in toto dalla nostra abilità nel decodificare correttamente la realtà e nel superare il constraint-conflitto che in ogni situazione ci impedisce di arrivare dove vogliamo; il mondo è “brutto, sporco e cattivo”, ma questa è la realtà, non la causa ultima di ogni non-successo.

q       Focalizzazione: per cambiare una situazione “brutta, sporca e cattiva”, occorre una dose rilevante di concentrazione sul fattore che in quel momento ci sta limitando, il constraint, e sulle azioni che ci permettono di superarlo; questa azioni devono essere tutte coordinate tra di loro con un meccanismo di

q       Subordinazione: di attenzione costante non tanto a come stiamo eseguendo il compito, ma a quanto il compito che stiamo eseguendo ha rilevanza sul constraint.

Tutto questo non è “divertimento”, anzi è il suo contrario.




[1]  Per un approfondimento del concetto di mercato si veda Nilton Bonder – Teoria della felicità economica – Sperling & Kupfer editori

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