Ridurre la variabilità per guidare le organizzazioni verso il miglioramento continuo

Gestire un’organizzazione significa prevedere: le abilità di previsione hanno a che fare con la comprensione dei processi e della variabilità da cui sono affetti. Una gestione efficace dei processi aziendali passa attraverso la continua riduzione di tale variabilità. Quali sono le cause di variabilità all’interno di un’organizzazione? Quali sono gli strumenti per affrontarle? quali sono le difficoltà organizzative da affrontare in un percorso di miglioramento delle prestazioni?

La variabilità è intrinseca a tutte le attività  nelle organizzazioni. Un ammontare eccessivo di variabilità spesso è indice di:

• procedure poco consistenti con l’obiettivo del sistema
• assunzioni errate circa i ruoli ed i compiti di coloro che lavorano all’interno dell’organizzazione

Oltre alle carte di controllo, i Thinking Processes Tools ( strumenti a supporto dei processi di pensiero), sviluppati dal fisico israeliano Eli Goldratt, risultano essere molto efficaci per la stabilizzazione del sistema e la creazione dei presupposti per il miglioramento delle prestazioni. Questi strumenti logici si rivelano essere particolarmente efficaci per definire procedure di lavoro: l’utilizzo dell’Albero della Transizione consente di disegnare i processi come una sequenza di passi che portano all’obiettivo definito secondo una logica di sufficienza, ed il diagramma logico noto come Nuvola di Disallineamento si rivela molto utile per il corretto riallineamento tra autorità e responsabilità.

L’importanza di queste fasi ha un fortissimo impatto anche sul meccanismo di schedulazione delle attività di produzione. La standardizzazione delle attività gioca infatti un ruolo essenziale nel processo di pianificazione: innanzitutto la riduzione della variabilità facilita la stima di durata delle singole attività, ed in secondo luogo il fatto che lo svolgimento del lavoro non dipenda direttamente dalla singola persona, riduce drasticamente il problema della contesa di risorse tanto sentito nella produzione a commessa.

Cerchiamo di capire un po’ meglio la logica di questi strumenti e come essi possano diventare un utile strumento gestionale per far fronte ai problemi quotidiani di ogni organizzazione.

Che cosa ostacola il successo dell’empowerment (l’azione di dare alle persone il potere di agire in autonomia) nelle organizzazioni?

Il nostro obiettivo è, naturalmente, gestire in modo efficace. Per raggiungere questo obiettivo dobbiamo soddisfare due condizioni necessarie:

• per gestire in modo efficace dobbiamo assicurarci che il lavoro sia sempre portato a termine
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• d’altra parte, per gestire in modo efficace, dobbiamo mettere le persone dello staff in condizione di portare avanti il lavoro.
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Questo ci porta ad un conflitto: per dare empowerment alle persone non dobbiamo interferire con il loro lavoro.

Allo stesso tempo, in alcuni casi, per garantire l’esecuzione del lavoro, dobbiamo interferire.

Quali sono gli assunti sottesi a questa seconda connessione logica?

In altre parole, perché crediamo di dover interferire?

Perché le persone non sono in grado di portare avanti il lavoro da sole. Quindi, l’unico modo per garantire un empowerment efficace è assicurarsi che le persone siano in grado di svolgere il proprio lavoro in completa autonomia.

A questo punto la domanda che ci dobbiamo porre è la seguente: perché le persone non possono svolgere il lavoro da sole?

Ci sono due risposte valide a questa domanda.

Prima risposta. Le persone non hanno tutta l’autorità richiesta per portare a termine i compiti di cui sono responsabili. In altre parole esiste un disallineamento tra  responsabilità ed autorità legate allo svolgimento del lavoro.

Lo strumento che ci consente di riallineare autorità e responsabilità è chiamato Nuvola di Disallineamento. Si tratta di uno strumento logico che ci guida nell’identificazione e nella rappresentazione oggettiva di un conflitto d’autorità. In genere tale conflitto esiste tra il  compito che la persona deve svolgere e la regola del sistema che le impedisce di farlo.

Per risolvere questo conflitto è necessario eliminare il gap esistente tra autorità e responsabilità.

Come possiamo eliminare la necessità per i managers di intervenire continuamente per risolvere i problemi che bloccano il lavoro delle persone? Come possiamo sviluppare sistematicamente una nuova autorità che lo consenta? Come possiamo far accettare alle persone questa nuova autorità e metterle in condizione di agire in accordo con essa?

Scrivendo la Nuvola di Disallineamento, siamo in grado di rispondere a queste domande e di identificare la causa del disallineamento tra autorità e responsabilità. Vediamo più in dettaglio. I passi da fare prevedono la risposta alcune domande per definire meglio la situazione:

1. qual è la necessità del sistema che viene messa in pericolo dal problema?
2. quale regola del sistema impedisce alla persona di risolvere il problema?
3. quale azione deve essere intrapresa per portare avanti il lavoro? Questa azione rompe la regola del sistema. Può la necessità del sistema che è messa in pericolo dal problema essere protetta e soddisfatta in questo modo?
4. quale necessità del sistema la regola sta proteggendo?
5. qual è, al livello più basso, l’obiettivo comune che entrambe le necessità cercano di soddisfare?

Rispondendo a queste domande, possiamo definire in modo chiaro il disallineamento che si è verificato. Un disallineamento tra autorità e responsabilità non è ingenerato dalla negligenza delle persone o dalla riluttanza dei managers a delegare autorità, bensì deriva  direttamente da un conflitto radicato nell’organizzazione. L’obiettivo comune del sistema e delle persone che ci lavorano è legittimo, le due necessità sono reali, e quindi, logicamente, questo è il conflitto che nasce.

Ogni volta che si presenta un conflitto di disallineamento, poniamoci le cinque domande che consentono di rappresentare la nuvola. In seguito potremo affrontare la situazione con tutti, spiegando le ragioni per cui esiste la regola del sistema che impedisce  di portare avanti il lavoro.

Questo aiuterà tutti  a vedere le cose da un altro punto di vista, ognuno avrà lo strumento

concettuale per trovare una soluzione che protegga le necessità del sistema.

Seconda risposta. La risposta alla domanda “perché le persone non possono svolgere il lavoro in autonomia ?” è che non  siamo in grado di dare istruzioni chiare. Non siamo in grado di comunicare in modo adeguato la conoscenza necessaria richiesta per lo svolgimento del compito assegnato.

Deming insisteva particolarmente su questo punto. Egli definì in questo modo come dovrebbe essere un istruzione operativa.

“ Una definizione operativa dà un significato comunicabile ad un concetto. Una definizione operativa è quella con cui le persone possono svolgere l’attività. Una definizione operativa di sicuro, completo, affidabile dev’essere comunicabile, con lo stesso significato, a chi vende, chi acquista e chi produce. Lo stesso significato, ieri e oggi.”

Perché le definizioni operative sono così importanti per l’empowerment delle persone?

Perché le interazioni forti richiedono una via di comunicazione più precisa ed efficace? Che cosa rende la comunicazione efficace?

L’utilizzo di parole precise? Assolutamente no!!

Quando comunichiamo qualcosa scegliamo parole ed espressioni che hanno un significato preciso per noi, ma non è detto che lo sia anche  per gli altri.

Fornire empowerment alle persone significa dare loro il potere di agire. Dare a qualcuno una lista dettagliata delle cose da fare è l’esatto opposto, perché:

• elimina il possesso dell’azione, impedendo così alla persona di “inventare” il proprio modo di svolgerla.
• preclude il sollevamento di implicazioni negative che rischiano così di rimanere irrisolte
• richiede un’interpretazione, per cui la persona indirizzerà gli sforzi in una direzione che gli causerà frustrazione e mancanza di risultati

Se vogliamo dare istruzioni chiare, che davvero diano empowerment alle persone dobbiamo:

1. specificare la necessità che stiamo cercando di soddisfare (perché vogliamo che essi intraprendano l’azione)
2. definire l’azione che, se intrapresa, soddisferà la necessità
3. esplicitare la logica (perché crediamo che l’azione soddisferà la necessità)

Lo strumento logico che consente di fare questo è l’Albero della Transizione. Esso mostra la logica dettagliata di come muoversi dal presente verso il futuro auspicato. Alla base dell’albero è descritto lo stato attuale di realtà. La punta dell’albero è rappresentata dall’obiettivo – il cambiamento di realtà che ci prefiggiamo di ottenere con il conseguimento delle azioni definite. L’albero della Transizione contiene i seguenti elementi:

•            la necessità dell’azione

•            l’azione stessa

•            la spiegazione del perché l’azione soddisferà la necessità

•            il risultato dell’azione

•            perché il passo successivo si rende necessario

Quando forniamo un’istruzione chiara conseguiamo quattro risultati importanti:

1. riduciamo drasticamente la possibilità di malintesi
2. diamo all’ascoltatore la possibilità di seguire la logica completa della nostra richiesta
3. forniamo all’ascoltatore la possibilità di soddisfare la nostra necessità con un’azione differente, aumentando così il suo senso di possesso della soluzione
4. diamo all’ascoltatore la possibilità di verificare eventuali “buchi logici” nel nostro processo di pensiero, o semplicemente gli diamo una chance di sollevare implicazioni negative, il che ci porterà ad una soluzione più completa e soddisfacente.

La Teoria dei Vincoli e la Teoria della Conoscenza Profonda sono teorie di sistema. Il loro obiettivo è di fornire una struttura concettuale per analizzare e migliorare il sistema di cui siamo parte.

I sistemi evolvono sotto lo stimolo di forze in modi che non sono semplici da comprendere. Tale evoluzione è detta non-lineare, ad indicare che sistemi molto simili, in circostanze molto simili, possono evolvere, ovvero cambiare stato, in modi completamente diversi.

Probabilmente, l’utilizzo più potente dell’Albero della Transizione consiste nel disegnare la sequenza di azioni desiderata, in quanto che essa tiene conto dell’intrinseca non linearità del sistema. Mentre ci sforziamo di dare sempre una spiegazione alla logica che ispira le diverse azioni che vogliamo intraprendere per modificare lo stato del sistema, l’Albero della Transizione accresce la nostra abilità di considerare tutte le possibili implicazioni di queste azioni. In questo modo esso ci mette in condizione di “predire” con ragionevole precisione come il sistema evolverà ed anticipare le eventuali implicazioni negative. In qualche modo l’Albero della Transizione svolge un ruolo simile a quello della carte di controllo: esso facilita la focalizzazione aiutandoci a capire ed anticipare eventi futuri.

La Nuvola di Disallineamento e l’Albero della Transizione riducono drasticamente lo spreco di tempo che affligge molte organizzazioni, e forniscono alle persone una motivazione intrinseca nello svolgimento del proprio lavoro.

La sequenza in cui la carta di controllo, la Nuvola di Disallineamento, e l’Albero della Transizione, dovrebbero essere utilizzati dipende dalle caratteristiche del sistema. In ogni caso tutti e tre agiscono in modo effettivo per la riduzione della variabilità.

Un sistema è un insieme di processi che lavorano insieme per il raggiungimento di un obiettivo comune. Gestire un sistema significa gestire le interdipendenze tra i suoi processi, e poiché tutti i processi mostrano variabilità, gestire un sistema significa gestire la variabilità ad esso intrinseca.

Quali sono le difficoltà organizzative che deve affrontare chi gestisce un’organizzazione in ottica di miglioramento continuo?

Le azioni di cui si è trattato finora: riallineare autorità e responsabilità e definire procedure di lavoro, generalmente, trovano molte resistenze all’interno dell’organizzazione.

Un percorso di miglioramento delle prestazioni per un’organizzazione deve far fronte alle naturali resistenze al cambiamento da parte delle persone coinvolte. Tre domande forniscono le linee guida per un processo di cambiamento: che cosa cambiare, in che cosa cambiare, come attuare il cambiamento.

Un percorso che provveda a dar risposta  a questo ciclo di domande consente di affrontare ogni problema ed ogni passo è necessario affinché l’insieme dei tre costituisca condizione sufficiente per il miglioramento.

Qualsiasi soluzione si voglia implementare è necessario ottenere la collaborazione di tutte le persone coinvolte.

L’introduzione di un’idea innovativa in un’azienda porta inevitabilmente a fare i conti con le resistenze al cambiamento da parte delle persone coinvolte.

Goldratt ha classificato queste resistenze secondo 6 livelli. 

1. Disaccordo sul problema ( non è un mio problema); l’essenza della Teoria dei vincoli consiste nell’idea che tutti gli effetti indesiderati presenti in una realtà possono essere ricondotti ad un'unica causa di fondo (il problema centrale) che li genera tutti. Il motivo che spinge le persone ad essere in disaccordo con il problema centrale è spesso la scarsa conoscenza che esse hanno della realtà in cui operano. L’individuazione del problema centrale è il primo passo verso il miglioramento.
2. Disaccordo sulla direzione della soluzione; l’individuazione del problema centrale crea la necessità di trovare una strada da seguire per superarlo. L’ “injection” che elimina il problema centrale invalidando gli assunti a supporto della logica seguita, provvede una direzione da seguire per giungere alla soluzione. Si tratta di un’idea, di qualcosa che ancora non esiste, ma che , se ci fosse, porterebbe alla  soluzione.
3. Disaccordo sul fatto che la soluzione risolva il problema. Una volta identificata la direzione da seguire è necessario verificare che effettivamente essa porterà i benefici auspicati, eliminando tutti gli effetti indesiderati.
4. Convinzione che la soluzione porterà effetti negativi. Accade spesso che di fronte ad una buona intuizione la tendenza delle persone sia di evidenziare gli effetti negativi legati alla sua realizzazione.
5. Ostacoli all’implementazione della soluzione.A questo punto si tratta di implementare la soluzione ormai chiara e condivisa da tutti. Le resistenze sono ora legate a problemi pratici quali mancanza di denaro, di risorse, di tempo, è il momento di sviluppare il piano del progetto di miglioramento.
6. Paura non verbalizzata

Dopo avere superato il livello di resistenza precedente, non esistono ragioni valide per abbandonare l’idea del cambiamento.

Si tratta soltanto di decidere come agire a partire dal giorno dopo: è necessario un piano d’azione che fornisca istruzioni chiare a tutte le persone coinvolte nel progetto.

Gli strumenti logici offerti dalla TOC supportano i processi di pensiero nel superamento graduale di tutti i livelli di resistenza

Il  continuo superamento di questi sei livelli permette di rendere operativo il ciclo di miglioramento continuo, riassunto da Deming come PDCA (Plan – Do – Check – Act)