UN SISTEMA DI CONOSCENZA PROFONDA - parte 3 - VALUTAZIONE DI UN SISTEMA

Riprendiamo la pubblicazione di una sintesi del pensiero di Deming.  

Deming tenta di elaborare in poche pagine un riassunto del pensiero centrale dal quale è stata sviluppata tutta la sua filosofia di Management durante gli ultimi 60 e più anni, chiama questa rielaborazione un Sistema della Conoscenza Profonda. Il Sistema di Conoscenza Profonda è articolato in quattro parti, tra loro correlate: 

A.   Valutazione di un sistema

B.   Nozioni di teoria della variabilità (teoria statistica)

C.   Teoria della conoscenza

D.  Nozioni di psicologia

Abbiamo già pubblicato la prima e seconda parte.

1. Cosa è un sistema?

Un sistema è un reticolo di funzioni o attività (sottoprocessi, fasi – da qui in avanti componenti/elementi) all’interno di un’organizzazione che lavorano insieme per l’obiettivo dell’organizzazione. Le parti meccaniche ed elettriche che lavorano insieme per realizzare un’automobile o un aspirapolvere formano un sistema. Le scuole di una città, incluse le scuole private, le scuole parrocchiali, e le università, forniscono un esempio di elementi che devono lavorare insieme come sistema di istruzione.

Quasi in ogni sistema esiste interdipendenza tra i suoi componenti. Maggiore è tale interdipendenza, maggiore sarà la necessità di comunicazione e cooperazione tra i componenti.

Non è necessario che gli elementi siano tutti chiaramente definiti e documentati (In altre parole, dovremmo mantenere il senso delle proporzioni tra documentazione come aiuto effettivoe documentazione per amore della documentazione): le persone potrebbero fare solamente ciò che è necessario venga fatto. Tutte le persone che lavorano in un sistema possono contribuire al miglioramento, e così accrescere la propria gioia nel lavoro.

Dirigere un sistema quindi richiede la conoscenza delle interrelazioni tra tutti i elementi interni al sistema e delle persone che vi lavorano.

Lo scopo del sistema deve essere chiaro a tutti nel sistema. Senza uno scopo non c’è sistema. Lo scopo è un metro di giudizio (Cioè è soggettivo. Come Deming disse in Deming Speaks to European Executives: “ Lo scopo di un sistema non è un teorema: non potete derivarlo da assiomi e corollari ).

Lo scopo proposto in questa sede per qualsiasi organizzazione è il guadagno per tutti – azionisti, dipendenti, fornitori, clienti, comunità e ambiente – nel lungo termine. Per esempio, con riferimento ai dipendenti, lo scopo potrebbe essere quello di fornire loro una buona leadership, opportunità di addestramento e formazione per una crescita ulteriore, più altri contributi per allietarli sul lavoro.

2. Ottimizzazione

Ottimizzazione significa raggiungimento dell’obiettivo: guadagni per tutti. La mancanza di ottimizzazione, la sub-ottimizzazione, causano perdite a tutti nel sistema.

Per l’ottimizzazione, un sistema deve essere gestito. E’ responsabilità del management sforzarsi di raggiungere l’ottimizzazione del sistema e mantenerlo ottimizzato nel tempo. Un’ulteriore responsabilità del management è essere pronto a cambiare i confini del sistema per raggiungere meglio l’obiettivo.

Se lo scopo, la dimensione o i confini dell’organizzazione si modificano, allora le funzioni dei componenti cambieranno per l’ottimizzazione del nuovo sistema. Il tempo porterà cambiamenti che devono essere gestiti per raggiungere l’ottimizzazione.

La crescita nella dimensione e nella complessità di un sistema, e i rapidi cambiamenti con il tempo, possono richiedere la globale gestione degli sforzi dei componenti. Il numero di persone del top management e del management intermedio per questo scopo dovrebbe essere tenuto minimo.

I componenti di un sistema potrebbero in teoria, in condizioni stabili, gestirsi per il raggiungimento del loro obiettivo. Un esempio possibile è un quartetto d’archi. Ognuno dei quattro membri supporta gli altri tre. Nessuno di loro si trova lì per attirare l’attenzione su se stesso. Quattro assoli simultanei non formano un quartetto d’archi. Essi si esercitano singolarmente e insieme per raggiungere il loro scopo. Il loro scopo è la sfida per la soddisfazione personale e per dare piacere agli ascoltatori.

Ogni sistema ha bisogno di una guida dall’esterno. Il quartetto d’archi menzionato sopra potrebbe anche studiare con un maestro. Non è necessario che il maestro sia presente durante l’esibizione.

Una grande organizzazione richiederà qualcuno nella posizione di assistente del presidente per insegnare e facilitare la Conoscenza Profonda.

Un diagramma di flusso è utile nella comprensione di un sistema. Se si comprende un sistema, si può essere in grado di tracciare le conseguenze di un cambiamento proposto.

Un esempio di sistema, ben ottimizzato, è una buona orchestra. I suonatori non sono lì per assoli da prima donna, per catturare l’orecchio dell’ascoltatore. Sono lì per sostenersi a vicenda. Non hanno bisogno di essere i migliori suonatori del paese.

  Fig.1 Differenti gradi di interdipendenza

Un’azienda non è semplicemente un organigramma funzionale, con tutti i dipartimenti che raggiungono obiettivi individuali (vendite, profitti, produttività). E’ un reticolo di persone, materiali, metodi, attrezzature, che lavorano tutti a supporto l’uno dell’altro per lo scopo comune.

Un sistema scolastico (scuole pubbliche, private, parrocchiali, professionali, per esempio) non è semplicemente alunni, insegnanti, consigli scolastici, e genitori. Dovrebbe essere, invece, un elemento all’interno di un sistema di istruzione nel quale gli alunni dai più piccoli ai più grandi provano gioia nell’apprendimento, liberi dal timore di voti e stelle d’oro, e nel quale gli insegnanti provano gioia nel loro lavoro, liberi dal timore della valutazione. Sarebbe un sistema che riconosce le differenze tra gli alunni e quelle tra gli insegnanti. Il lettore, dopo aver studiato il resto di questo scritto potrebbe provare a costruire un sistema sanitario.

La prestazione di ogni componente (Questo paragrafo diventa particolarmente significativo quando consideriamo il caso particolare di un “componente” che è una persona ) deve essere valutata nei termini del suo contributo all’obiettivo del sistema, non per il suo rendimento o profitto individuale, né per qualsiasi altra misura competitiva. Alcuni componenti possono operare in perdita per se stessi, per l’ottimizzazione dell’intero sistema, che include i componenti che subiscono la perdita.

Sarebbe una mediocre gestione, ad esempio, comprare materiali e servizi al prezzo più basso, o massimizzare le vendite, o minimizzare i costi di produzione, o di progettazione di un prodotto o servizio, o minimizzare il costo dei semilavorati, escludendo l’effetto sulle altre fasi di produzione e di vendita.

Sarebbe una mediocre gestione risparmiare sulle spese di viaggio senza riguardo al benessere fisico dei viaggiatori. Per esempio, sarebbe una cattiva gestione risparmiare $138 con la tariffa notturna di trasporto, che costringerebbe il viaggiatore a stare sveglio per quasi tutta la notte per avvantaggiarsi della tariffa ridotta, ma ad essere fuori forma per il lavoro il giorno dopo (esempio reale). Potrebbe essere meglio per l’Ufficio Viaggi assicurare, a qualunque costo, che il viaggiatore arrivi sveglio e in buona salute.

Qualunque sistema che risulti in una struttura Win – Lose è sub-ottimizzato.

L’ottimizzazione di un sistema dovrebbe essere la base per la trattativa tra due persone qualsiasi, due divisioni, tra sindacato e dirigenti, tra concorrenti, tra paesi. Tutti guadagnerebbero.

Seguono alcuni esempi di sub-ottimizzazione nella gestione, che causano perdite sconosciute e inconoscibili:

·        Il sistema di merito (in realtà, distruttore di motivazione intrinseca; l’enfasi è sulla valutazione, non sul lavoro);

·        L’assegnazione dei voti a scuola, dagli alunni più piccoli in su fino all’università;

·        MBO, MBIR (management per imposizione di risultati);

·        Incentivi monetari;

·        Piani di lavoro: ogni divisione con il proprio piano, non coordinati insieme verso un obiettivo;

·        Standard di lavoro per la produzione; livelli di vendite; livelli per gli incidenti e le rotture;

·        Competizione per la quota di mercato;

·        Barriere al commercio;

·        Il tentativo di chiunque, gruppo, divisione, istituzione (sindacato o management) di imbrogliare l’altro durante la negoziazione.

Fortunatamente, una perfetta ottimizzazione non è necessaria. Ci si deve solo avvicinare all’ottimizzazione. Come dato di fatto, l’ottimo preciso sarebbe difficile da definire. Si applica la funzione di perdita del cliente (come enfatizzato da Taguchi - Per i lettori che incontrano questo concetto per la prima volta, il seguente esempio (dovuto a Peter Jessup della Ford Motor Company) può essere utile. Supponiamo di misurare le temperature in °C sull’asse orizzontale delle x, e che il grafico indichi la perdita di efficienza di un lavoratore d’ufficio causata dal fatto che l’ufficio sia troppo freddo o troppo caldo. Supponiamo che 20°C sia la temperatura ideale e consideriamo, diciamo, spostamenti di 2°C in entrambe le direzioni. A 18°C o a 22°C l’efficienza diminuirà, ma solo leggermente. A 16°C o a 24°C la perdita di efficienza è più rilevante. A 14°C o 26°C il lavoro sarà significativamente danneggiato. A 12°C o 28°C diventerà molto difficile concentrarsi. A 10°C o 30°C un buon lavoro diventa praticamente impossibile. Questo spiega la forma della funzione di perdita di Taguchi come mostrato in Fig.2 (anche se non deve necessariamente essere simmetrica). In particolare, poiché la curva è quasi orizzontale vicino all’ottimo, non è necessario provare a controllare la temperatura a 20°C precisi – che sarebbe, comunque, una pratica impossibile: sarà bene mantenerla all’interno di un “piccolo range” intorno a 20°C, come puntualizzato verso la fine del paragrafo.

La funzione di perdita di Taguchi è descritta ed estensivamente discussa in The Deming Dimension, Capitolo 11 e 12. Vd. anche Scherkenbach - Deming’s Road to Continual Improvement (1991). -). La perdita minima sarà sul fondo della parabola. La curva e la tangente orizzontale saranno per scopi pratici coincidenti su un certo range. Ci si potrebbe allontanare per un breve spazio lungo la curva in entrambe le direzioni rispetto all’ottimo, ma salire solo una distanza impercettibile.

 

Fig.2 La funzione di perdita di Taguchi

TOC Italian Way da il benvenuto alla Lean!

Parafrasando Dumas, la Lean arriva 20 anni dopo.

LIUC, 6 novembre 2013, una bellissima giornata autunnale, sto partecipando a un interessante e stimolante workshop sul “Lean Sales” (ovvero la filosofia Lean declinata sulle aree marketing e vendite) e improvvisamente vengo proiettato indietro nel tempo.

Mi ritrovo nel 1998 quando scrissi , da pivello della TOC, un pezzullo (http://soluzioni-winwin.blogspot.it/2013/11/sincronizzare-vendite-e-produzione-ecco.html ) sul tema sincronizzazione vendite e produzione. Tema poi ripreso più compiutamente in un altro pezzullo appena poco più recente (http://soluzioni-winwin.blogspot.it/2013/11/che-cosa-significa-veramente-external.html ).

L’approccio sistemico, il considerare un MUST la sincronizzazione delle vendite con la produzione – e in generale di tutte le funzioni aziendali - , mafia offer (cioè plasmare la propria offerta sulla percezione di valore del cliente superando i constraints cognitivi che affollano e affondano l’impresa), throughput accounting (una metrica del valore per supportare soluzioni winwin), quello che scriveva Goldratt nell’ultima pagina di Critical Chain a proposito della filiera e del constraint di filiera.

Sono da sempre (o almeno da metà degli anni ’90) ingredienti fondamentali della TOC.

Il dott. Deming, da lassù, sarà felice di sapere che il suo modello “Impresa come sistema"

 è stato finalmente reso operativo anche dalla LEAN.

Se c’è un punto di forza che la TOC ha sempre invidiato alla LEAN è l’arsenale sterminato di strumenti concreti che la LEAN ha sviluppato.

TOC Italian Way per supplire a questa lacuna ha nel tempo inglobato, digerito e metabolizzato, fino a renderli un tutt’uno con la TOC, una serie di strumenti esterni alla TOC, seppure totalmente sintonizzati con la filosofia TOC (winwin).

In un blog se ne può fare solo uno scarno elenco, e allora via con il rosario:

SPIN SELLING

L’impianto concettuale e alcuni strumenti rubati a TRIZ e all’Innovazione sistematica (www.soluzioninventive.com)

Mappe mentali

Metodo SUCCESS

SPC e SPK

Mappatura del mercato tramite gli UDEs

Alcuni tools rubati a strategia Oceano Blu

E allora di nuovo benvenuta LEAN e tutti i suoi strumenti operativi.

Sincronizzare vendite e produzione ecco la chiave del successo

Nella quasi totalità delle esperienze fatte in tanti anni di lavoro sul campo, si è constatato che il vero vincolo che impediva alle aziende di crescere stava nel mercato. Il modo con cui affrontavano il mercato e la concorrenza era la causa del mancato raggiungimento degli obiettivi aziendali.

Dal punto di vista della toc, il vincolo di mercato si affronta in 3 passi:

1. eliminare il vincolo esterno: vendere la capacità in eccesso e portare il vincolo all’interno dell’organizzazione, se possibile;

2.   scegliere la filiera vincente;

3.   costruire un processo di marketing e sincronizzare vendite e produzione.

Diciamo che un’azienda ha un vincolo di mercato quando la quantità di ordini ricevuta dai clienti non è sufficiente a impegnare tutta la sua capacità produttiva. C’è dunque capacità in eccesso che può essere venduta.

Per le pmi questo aspetto del vincolo di mercato è generalmente legato alla scelta della filiera vincente. Un effetto tangibile della globalizzazione è che le crisi subite dalle filiere si trasferiscono molto più rapidamente di quanto non avvenisse in passato alle singole aziende che vi appartengono. Ciò implica che, per superare il vincolo di mercato, a volte è necessario ripensare la filiera di appartenenza.

Infine, per rendere stabile la situazione occorre sincronizzare, attraverso un processo di marketing, le vendite con la produzione. La ridotta dimensione delle pmi, a volte, impedisce di costruire un processo di marketing efficace, perché non ci sono abbastanza risorse da dedicare allo scopo. In questi casi, superare il vincolo di mercato è, di fatto, equivalente a superare la storica resistenza a fare sistema delle pmi. In logica toc, questo significa affrontare uno dei conflitti di fondo delle pmi, quello dell’imprenditore stesso.

Senza voler entrare nei dettagli, il primo passo è cominciare a pensare che la stessa impresa è causa del suo problema. O, in altre parole, l’impresa e il suo cliente hanno un problema in comune, anzi, per dirla tutta, ne hanno molti!

Beata l’azienda che non ha difficoltà a rispettare le date di consegna richieste dal cliente, che non ha mai difficoltà a fatturare il prodotto nel mese in cui le servirebbe, che ha ordini che si distribuiscono in modo regolare nel tempo e le assorbono così tutta la capacità produttiva, che non viene trattata dai suoi clienti come un fornitore qualunque e via dicendo.

Il punto di partenza per sviluppare una soluzione a questo problema fondamentale è cominciare a pensarlo in maniera diversa e capire in quali radici affonda. Solo così è possibile immaginare che sia possibile trovare una soluzione che, peraltro, possiamo già delineare nei tratti fondamentali:

Occorre sviluppare azioni di marketing e soluzioni di offerta che facciano progressivamente migrare il sistema di valutazione del cliente da costo a valore. Non è il lavoro di un giorno. Come si fa?

Cominciamo a tracciarne l’identikit:

·   ricercando la totale integrazione nella catena del valore del cliente (più partner nel business, meno semplice fornitore);

·     offrendo prodotti e soluzioni direttamente collegati al miglioramento del business del cliente stesso;

·     rispettando le specifiche e le consegne richieste.

Il mercato è il fattore limitante le prestazioni di un’impresa quando la sua variabilità, che noi percepiamo molto spesso come erraticità degli ordini che ci arrivano dai clienti, ci impedisce di programmare non solo la produzione, ma anche la crescita dell’azienda e, a conti fatti, ci obbliga ad una sensibile sotto utilizzazione delle risorse.

Quando la domanda è imprevedibile e concentriamo tutti gli sforzi organizzativi nella riduzione dei costi e siamo propensi ad assecondare la ritrosia a intraprendere degli investimenti, siano essi in macchinari in persone o in programmi di miglioramento, allora abbiamo un constraint di mercato.

Avere un constraint di mercato equivale a non essere in grado di vendere tutta la capacità produttiva che si possiede.

External constraint è la soluzione che la toc propone per questo problema. Questa soluzione consiste in una serie di azioni coordinate (un processo) messe a punto e supportate dai TP tools della toc.

Lo scopo è quello di trasformare il marketing e la vendita da una serie di eventi scarsamente predicibili in un processo stabile, cioè in un processo di cui si è in grado di misurare la prestazione e che mostri una buona ripetibilità nel tempo, all’interno di un intervallo di variazione.

Una volta assicuratosi di avere il “controllo” del processo, è possibile agire per migliorarlo; nel caso si ignori lo stato del processo, ogni azione di miglioramento equivale a sparare alla cieca, sperando di colpire il bersaglio.

Che cosa significa veramente external constraint?

Il mercato è il fattore limitante le prestazioni di un'impresa quando la sua variabilità, che noi percepiamo molto spesso come erraticità degli ordini che ci arrivano dai clienti, ci impedisce di programmare non solo la produzione ma anche la crescita dell’azienda e, a conti fatti, ci obbliga a una sensibile sotto utilizzazione delle risorse.

Quando la domanda è imprevedibile e concentriamo tutti gli sforzi organizzativi  nella riduzione dei costi e siamo propensi a assecondare la ritrosia a intraprendere degli investimenti, siano essi in macchinari in persone o in programmi di miglioramento, allora abbiamo un constraint di mercato.

Avere un constraint di mercato equivale a non essere in grado di vendere tutta la capacità produttiva che si possiede.

External constraint è la soluzione che la TOC propone per questo problema. Questa soluzione consiste in una serie di azioni coordinate (un processo) messe a punto e supportate dai TP tools della TOC (Teoria dei constraints).

Lo scopo è di trasformare il marketing e la vendita da una serie di eventi scarsamente predicibili in un processo stabile, cioè in un processo di cui si è in grado di misurare la prestazione e che mostri una buona ripetibilità nel tempo all'interno di un intervallo di variazione.

Una volta assicuratosi di avere il "controllo" del processo è possibile agire per migliorarlo; nel caso si ignori lo stato del processo ogni azione di miglioramento equivale a sparare alla cieca sperando di colpire il bersaglio.

Guardiamo un po' meglio di che cosa è fatta la vendita, e il marketing of course.

In campo ci sono due protagonisti: il sistema del cliente, il nostro sistema. Il cliente utilizza degli input (quelli che noi puntiamo a vendergli) per trasformarli in output e venderli a sua volta. Entrambi considerano vantaggiosa la relazione se ne si trae profitto.

La situazione ideale (per entrambi le parti) è quella nella quale il cliente ci chiede gli input a un ritmo tale da soddisfare le sue necessità senza crearsi scorte inutili. E' ovvio che il consumo di input da parte del cliente è soggetto a variazioni, è altrettanto ovvio che se noi conoscessimo queste variazioni potremmo sincronizzarci più facilmente attraverso una buona implementazione di DBR (drum buffer rope) e buffer management (le soluzioni TOC per la gestione e il governo della produzione). Questa situazione è quella nella quale si genera il massimo profitto per entrambi.

Noi spesso però abbiamo la sensazione che la domanda sia imprevedibile. I casi sono due:

1.    il cliente consuma gli input in modo imprevedibile

2.    qualcosa si frappone tra il consumo del cliente e la domanda che noi percepiamo e questo qualcosa è in grado di falsare completamente la percezione del fenomeno (del processo)

Occupiamoci prima del caso 2, vedremo poi che il caso 1 ne è solo una variante.

Quali sono gli elementi che stanno tra chi consuma (cliente) e chi percepisce la domanda (fornitore); dal lato del cliente è la produzione che consuma e insieme alla logistica traducono questo consumo in fabbisogno, sono gli acquisti che traducono il fabbisogno in richieste ai fornitori; dal lato nostro sono le vendite che intercettano le richieste (alle volte le sollecitano) ed è la programmazione che traduce queste richieste in ordini di produzione. La figura 1 mostra questo sistema.

Come si vede tra l'effettivo consumo del cliente e la percezione della domanda da parte nostra ci sono molte traduzioni, interpretazioni.

Ognuna di questa traduzioni è fatta sulla scorta (è il risultato) di politiche, misure e comportamenti; le politiche di magazzino, le politiche di approvvigionamento, le politiche di vendita, le politiche di produzione, etc…. Ciò avviene tanto per il cliente che per il fornitore.

Capiamo allora che ciò che si frappone tra noi e la comprensione/gestione del processo di marketing e vendita, cioè quel processo che ci dovrebbe far giungere alla situazione ideale (il cliente ordina solo quello che consuma e noi glielo forniamo nei tempi, nei modi e con la qualità necessaria), è un insieme di politiche, misure e comportamenti, molte volte talmente impastati tra di loro da impedirci di vederli fisicamente.

Questo è un constraint non fisico che limita la nostra capacità di vendere al cliente, al mercato in generale.

Prima di descrivere come la TOC risolve questo problema, completiamo l'analisi occupandosi del caso 1; avevamo ipotizzato che il consumo del cliente fosse veramente imprevedibile (cioè fosse un processo fuori controllo o addirittura non si trattasse di un processo ma di una serie di eventi casuali). Guardiamo un po' più a fondo. Anche il consumo del cliente è il risultato di una combinazione non lineare di politiche, misure e comportamenti (di vendita, di programmazione, di gestione dei magazzini, etc), nulla di strano se risulta impredicibile. Certo potremmo anche pensare che il consumo per esempio di lavatrici sia totalmente fuori controllo, dovremmo però pensare che la gente si alza la mattina e decide volta per volta che cosa acquisterà indipendentemente da ogni altra considerazione (il denaro, il bisogno, lo stato civile, etc..); non è realistico vero?. E allora?

Focalizziamo. Il problema sta in politiche, misure e comportamenti nostri e del cliente. Entrambi stiamo conseguendo meno risultati di quelli che desideriamo a causa di queste tre cose, per dirla bene ci impediscono di riallineare la percezione di valore generato dal nostro prodotto/servizio tra noi e il cliente.

External constraint ci permette di arrivare al cuore del problema, a identificare cioè l'insieme di politiche, misure e comportamenti che caratterizzano la nostra vendita e il nostro marketing che impediscono al cliente di comprare di più (cioè di percepire tutto il valore della nostra offerta); e sulla base di questa comprensione la TOC ci permette di sviluppare una soluzione, una nuova offerta basata su politiche, misure, comportamenti più adeguati a far percepire il valore del nostro output al cliente.

La soluzione external constraint si concretizza nella costruzione di un processo di marketing e vendita che usa come materia prima (ha in input) i problemi del cliente, in generale del marcato nel quale vogliamo operare, (più propriamente detti effetti indesiderati, effetti perché sono il risultato di cause più profonde e noi sappiamo che si tratta di politiche, misure e comportamenti, e indesiderati perché ostacolano il raggiungimento degli obiettivi) e ha come output offerte di grande valore per il cliente perché gli rimuovono molti di questi problemi, infatti il valore che diamo a una offerta è dipendente dal numero di problemi che accettarla ci crea/risolve.

External constraint ha dei prerequisiti:

-       la comprensione dell’approccio sistemico sotteso dalla TOC

-       la capacità di lavorare in gruppo

-       la pazienza e la tenacia per superare gli osatcoli che si incontreranno nella costruzione dei processi di marketing e vendita