"Se
ti trovi in una buca, smetti di scavare."
Queste
furono le parole di Oded Cohen, quando ci mostrò come insegnare il Management
Skills Workshop (MSW)NdT. Secondo Oded, il business è fondato sulla dimensione
relazionale delle persone. Possono essere le relazioni tra clienti e impiegati.
Possono essere le relazioni tra noi stessi e i nostri collaboratori o i nostri
superiori. In ogni caso si tratta sempre di relazioni, quindi, se vedete che
quello che state dicendo e il modo in cui lo state dicendo sta deteriorando le
vostre relazioni con quel collega che vi sembra un po' testardo, fermatevi.
Interrompete la comunicazione, cessate di trasmettere. Sfogatevi davanti ad uno
specchio, ma smettete di danneggiare la relazione. Datevi la possibilità di
calmarvi e riflettere sul conflitto che sta causando questo tipo di emozioni in
voi. Smettete dunque di scavare ancora in quella buca, perché questo renderà solo
più difficile uscirne.
Dal punto di vista di chiunque, il consiglio di Oded è
pieno di buon senso. In ogni caso, per me questo continua ad essere un cambio
di paradigma difficile da realizzare. Ma ci sto provando, lo giuro. Dopo
quattordici anni passati in un ambiente molto impegnativo, competitivo e
tecnologicamente avanzato, devo confessare che ho acquisito dei comportamenti
sgradevoli, delle abitudini che sono difficili da abbandonare. È stata una
lunga storia di conflitti, spesso mai risolti. Che ci crediate o no, il mio
primo conflitto lo ho avuto dopo solo un giorno di lavoro, quando incontrai
Michel.
Michel
lavorava già da qualche anno; io ero il novellino, fresco della scuola
d'ingegneria e desideroso di mostrare le mie capacità al mondo intero (e anche
ai miei superiori). Sfortunatamente, Michel era a capo dell'intero progetto nel
quale al mio gruppo appena costituito erano stati affidati dei compiti. In
quanto ingegnere capo, era responsabile di una parte, in quanto ingegnere capo
era responsabile di un'altra parte, e così via. Poco importava se non esistesse
per nulla la posizione di "ingegnere capo" a quei tempi in azienda.
Lui era il capo, e io dovevo semplicemente aspettare i pezzi di quello che
sarebbe potuto cadere giù dal suo bancone di laboratorio. Se solo avessi avuto
l'MSW con me allora…Michel e io saremmo potuti essere ancora amici.
Se
avessi avuto con me le abilità fornite da MSW, mi sarei potuto ritirare dal
primo incontro con Michel, avrei potuto prendermi tutto il tempo necessario per
capire che si sentiva minacciato da un ragazzo che era in grado di derivare le
funzioni di Bessel (una capacità andata ormai persa da qualche tempo). Se
avessi avuto quelle abilità, avrei potuto costruire quella nuvola di
negoziazione che Oded ci ha così abilmente insegnato.
La
nuvola di negoziazione è una versione speciale della Nuvola di Evaporazione del
Conflitto che è insegnata come elemento dei Processi di Pensiero, ed è la più
efficace per risolvere i conflitti giornalieri che spuntano come funghi. Si
tratta di una versione speciale, a causa delle restrizioni che la natura delle
negoziazioni esige.
Scrivere
la nuvola di negoziazione è molto facile, se partiamo con "Io voglio…Tu
vuoi…". Queste, come potete indovinare, sono le posizioni, conosciute anche
sotto il nome di prerequisiti. Sono l'aspetto più facile da identificare del
conflitto, per ovvi motivi.
Il
passaggio successivo è scrivere le esigenze, i veri bisogni.
"Io
voglio questo, perché ho veramente bisogno di quest'altra cosa, e quello che voglio
mi permetterebbe di ottenere quello che di cui io ho veramente necessità."
Il
terzo passo è scrivere l'obiettivo comune, qualcosa che entrambe le parti
necessitano di raggiungere o ottenere. Per chiarire facciamo un esempio che
illustri la nuvola di negoziazione. Si tratta di un vero conflitto in cui mi
sono trovato recentemente.
A
causa dei recenti cambiamenti avvenuti nel mio ambiente di lavoro, scrissi un
articolo che esprimeva il mio punto di vista sui mutamenti. In mancanza di un
adeguato canale di pubblicazione, chiesi il permesso al responsabile di un
bollettino vicino al mio ufficio di poterlo pubblicare. Il direttore mi
concesse molto gentilmente il permesso per la pubblicazione, ma qualcuno nel
suo reparto fece delle obiezioni e rimosse il mio articolo dal bollettino. Da
questo sorse il conflitto.
Alla
fine la controparte ed io ci sedemmo ad un tavolo per discutere il nostro
conflitto. Io volevo che il mio articolo fosse pubblicato sul bollettino. Erano
in gioco i diritti assicuratimi dal Primo Emendamento (io prendo queste cose
con la massima serietà). L'altra parte voleva che il mio articolo fuori dal
bollettino, che considerava il suo dominio di competenza. Il contenuto del mio
articolo non aveva nulla a che fare con gli scopi per i quali avevano creato il
bollettino. Un conflitto classico!
Fin
dall'inizio, l'atmosfera in quell'ufficio era ben lontana dall'essere
confortevole, anche se le nostre voci rimanevano su un tono pacato, benché tese
dall'emozione. Questa è una parola chiave insegnataci da Oded: emozione. Il mio
livello emotivo era un chiaro indicatore del fatto che stavo scavandomi una
buca profonda con le mie stesse mani. Smisi di scavare. Anziché farmi prendere
dalla rabbia e dalla frustrazione, tornai a sedermi e scrissi mentalmente la
nuvola. Oded ne sarebbe stato fiero.
Il
nostro obiettivo comune (A) era quello di restare di buon umore al lavoro. La
controparte concordò su questo. In fondo era un buon obiettivo comune per
entrambi e, per rimanere di buon umore, lui aveva bisogno di mantenere il
controllo del suo bollettino, in pratica aveva bisogno di restringere il campo
dei contenuti del bollettino. Per restringere il campo dei contenuti, lui
doveva rimuovere ad ogni costo il mio articolo da esso (D'). Affermai che
comprendevo questa posizione, prendendolo probabilmente di sorpresa.
Naturalmente,
rimanere di buon umore per me significava che io avevo bisogno (B) di poter
esprimere il mio punto di vista sugli importanti cambiamenti che erano avvenuti
nell'ambiente in cui lavoro. Per essere in grado di esprimere questo punto di
vista, io dovevo pubblicare il mio articolo sul bollettino (D), perché quello
era l'unico luogo dove avrei potuto pubblicarlo.
Spero
che quest'affermazione suoni per voi sbagliata quanto lo fu per me quando io la
espressi per la prima volta a me stesso. Che assunto! Che assunto sbagliato!
Risolsi il conflitto rapidamente, invalidando quest’assunto. Immediatamente
informai la parte avversa che potevamo uscire da questa situazione conflittuale
entrambi a testa alta da vincitori. Lui poteva mantenere il controllo del
bollettino ed io potevo continuare ad esprimere (e pubblicare) le mie opinioni
come volevo, anche se non su quel notiziario. Dopo l'incontro, appesi
l'articolo sulla parete appena fuori il mio ufficio.
È
stata questa una soluzione win/win come a molti che praticano la TOC piace
dichiarare? Di fatto, sì. La controparte ebbe quello di cui aveva bisogno e che
voleva, il controllo dei contenuti del bollettino. Io, al contempo, ebbi quello
di cui veramente avevo bisogno, la libertà di poter esprimere quello che
pensavo. A queste condizioni, sì, era una soluzione win/win.
Ma
che cosa sarebbe potuto succedere se il conflitto fosse stato risolto in un
modo differente? Che cosa sarebbe accaduto se avessi insistito a volere che il
mio articolo fosse pubblicato su quel bollettino? E cosa sarebbe avvenuto se
fossi riuscito ad ottenere la pubblicazione forzando la parte opposta ad
accettare il mio articolo, magari portando il suo capo dalla mia parte? Avremmo
avuto un risultato sicuramente differente. Quella sarebbe stata una sconfitta
per lui, e una vittoria solo temporanea per me, perché alla fine lui avrebbe
avuto la sua rivincita. In ultima analisi, quella sarebbe stata una soluzione
lose/lose.
Discutiamo
adesso un punto un po' più delicato. In precedenza, avevo detto che questa era
detta nuvola della negoziazione, e avevo alluso al fatto che era differente
dalla tipica Nuvola di Evaporazione del Conflitto che molte persone che
praticano la TOC insegnano. Inoltre, questa nuvola ha gli stessi elementi della
Nuvola di Evaporazione. Abbiamo un obiettivo comune, ci sono le esigenze, che
possiamo chiamare anche bisogni, e ci sono anche i prerequisiti (quello che
vogliamo). Allora, qual è la differenza?
La
differenza sta nel modo in cui ci sforziamo di rompere la nuvola di
negoziazione. Piuttosto che testare ogni legame di causalità (le frecce che
collegano i diversi elementi che compongono la nuvola), noi mettiamo in dubbio
solo i legami di causalità che esistono tra i bisogni e le posizioni (ovvero
riferendoci alla nuvola B-D e C-D'), e abbiamo una buona ragione per farlo. Se
io sto negoziando con qualcun altro, allo scopo di risolvere un conflitto, ho
veramente un qualche diritto di mettere in dubbio i bisogni percepiti da chi mi
sta di fronte? E costui ha un qualche diritto di dirmi di cosa io ho bisogno o
non ho bisogno? No di sicuro! Ancora, se io metto in discussione i bisogni
dell'altro, quale potrebbe essere facilmente la sua reazione? Molto
probabilmente, non sarà granché disponibile a discuterne. Questo è il motivo
per cui noi mettiamo in discussione solo quello che vogliamo e chiediamo, non i
bisogni che generano queste posizioni.
C'è
un altro punto che è giusto citare. Le relazioni sono rafforzate se, laddove è
possibile, risolviamo il conflitto rompendo la freccia dalla nostra parte della
nuvola (il legame B-D nell'esempio). Se la relazione è importante per noi,
allora è giusto che ci sforziamo un po' di più per fare affiorare e invalidare
i nostri assunti. Se ci riusciamo, probabilmente ci siamo resa amica una
persona che sarebbe potuta diventare un nemico.
Oggi,
il responsabile di quel bollettino ed io abbiamo un buon rapporto. Per quello
che mi è dato di sapere, lui ha persino un certo rispetto per la mia persona.
Sicuramente, io ho il giusto rispetto per lui, perché nel corso di questo
avvenimento il suo comportamento è stato esemplare.
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