Late Night Discussion #11 - Il cambiamento e come causarlo

Le Late Night Discussion (conversazioni a tarda ora) sono una raccolta di articoli scritti verso la fine degli anni ottanta da Eli Goldratt con l'obiettivo di stimolare una riflessione su temi cruciali per la gestione d'impresa.

Mi sembra che siano sempre attuali (in alcuni casi profetiche) e come per gli articoli di Tony Rizzo ne pubblico la traduzione , fatta nei lontani anni novanta.

Personaggi e interpreti:

 Alex, è Alex Rogo il protagonista di 2 business novell scritte da Goldratt, la prima, conosciuta in tutto il mondo e persino tradotta in Italiano - The Goal - L'Obiettivo - dell'inizio degli anni '80, la seconda, molto meno conosicuta ma molto più rilevante nella storia della TOC - It's not luck, del 1994.

Jonah, amico e compagno di studi di Alex, di professione consulente, non da risposte ma fa solo buone domande.

 "Come ti va la vita?" mi chiede Jonah sistemandosi nel suo divano preferito accanto al caminetto spento.

Gemo. "E’ stata una giornata assolutamente frustrante – penso che sarei dovuto restarmene a letto."

"Quale è il problema, Alex? C’è qualcosa che non va?" mi domanda comprensivo.

"Niente in particolare, " dico. "Solo incomincio ad essere alquanto scettico riguardo alla possibilità di causare un cambiamento significativo nella mia organizzazione."

"Capisco" annuisce.

"Sono cose che ho già visto succedere un sacco di volte, ma non finiscono mai di stupirmi, " continuo con un gesto di disgusto, "tu sai cosa sono i sudici giochi politici, le mura della diffidenza, l’apatia. Andarci a sbattere contro è davvero brutto ."

"Sì, senza dubbio," dice e si concentra sul suo sigaro.

"Ripensandoci, "dico dopo un po’, "non può essere poi tanto duro. So di aziende che sono riuscite a riprendersi con pieno successo. Come sai, persino io l’ho fatto, dove lavoravo prima. Il problema è che non riesco ad immaginare come riuscirci di nuovo. Dev’ essere il fatto che adesso mi trovo ad affrontare una situazione molto diversa… pensandoci meglio questa non è la vera ragione, l’ho buttata lì così. Jonah, ti dispiace se analizziamo la questione usando la TOC?"

"Buona idea. Magari ti libera anche dalla depressione in cui ti trovi."

"Grazie, " rido. "Dobbiamo partire al solito modo, facendo un elenco di cose che ritengo effetti negativi?"

"Certamente. Effetti negativi relativi al comportamento umano nelle organizzazioni, "sintetizza. "Perché non incominciamo da quelli che hai già citato – vanno benissimo. Ti sei lamentato dell’esistenza di mura di diffidenza," mi ricorda Jonah.

"Sì", dico con fermezza. "Mura di diffidenza tra una qualsiasi funzione e un’ altra. La Produzione non si fida delle Vendite, e le Vendite non si fidano della Produzione. Entrambe, naturalmente, non possono reggere la Progettazione."

"Quale è la ragione principale per predisporre dei cambiamenti?" Jonah cita sorridendo.

"Rendere miserabile la vita alla Produzione e fare in modo che le Vendite incappino in malintesi con i clienti. Ma non è tutto, "continuo, " le mura sono ancor più alte tra un livello e l’altro. Nella mia azienda i lavoratori non avevano nessuna fiducia né nei controllori, né nel top management."

"Mura di diffidenza tra livelli e tra funzioni", ricapitola. "Direi che questo si verifica in vario grado nella maggior parte delle aziende. Qual è l’altro effetto negativo che hai sollevato? Ah, sì, l’apatia.".

"Questo è un problema serio, " dico." E’ non è limitato soltanto ai livelli più bassi. Temo che la maggior parte dei manager di medio livello ed alcuni top manager siano ormai apatici. Si comportano come se non gliene fregasse niente. Entrano alle otto e aspettano che si facciano le cinque, arrivano al Lunedì e si mettono ad aspettare il weekend. Da un certo punto di vista mi dispiace per loro. Ma non aiutano certo a mandare avanti la baracca. Sembrano più dei rami secchi. Pensi che si debba dare loro una bella tagliata?"

"Non lo so", dice. "Dobbiamo prima finire l’analisi che non abbiamo ancora incominciato. Quali altri effetti negativi hai citato prima?"

"I giochi politici", rispondo. " E, Jonah, questi maneggi dietro le quinte non si verificano solo tra i top-manager, si impongono da un capo all’altro dell’organizzazione."

"Questo ci servirà come punto di partenza. Adesso cerchiamo di connettere logicamente questi effetti negativi."

"Mura di diffidenza, apatia e maneggi politici sembrano tutti collegati," dico. "Ma l’unico collegamento diretto che riesco a vedere è che le manovre dietro le quinte non aiutano a costruire un clima fiducioso. Ma questa non è una connessione forte - la diffidenza che c’è è semplicemente troppo grande perché possa trovare spiegazione nelle sole manovre politiche."

"Eccellente"dice Jonah." Sembra che non abbiamo altra scelta che andare alla ricerca di connessioni logiche nella forma di cause comuni. Alex, quale pensi che sia la causa dei giochi politici? Forse la lotta per il potere ingaggiata dalle persone?"

Ci penso un attimo. "No, penso di no. Forse in altri posti ma non nella mia organizzazione. Mi sembra più legato al fatto che molte persone si sentono sottovalutate mentre altre sono sopravvalutate e alcune tra le prime cercano di fare qualcosa per migliorare la loro situazione."

Ci penso ancora un po’ su. " Sì, questa è una delle ragioni principali. E lo sai,Jonah, non c’è da stupirsene. Non quando le risorse vengono valutate in base alle nostre politiche di gestione del personale, formali ed informali, una buona parte delle quali sono sbagliate."

"Va bene, Alex. Ti sei immerso sufficientemente a fondo nell’investigazione di una causa. Adesso vediamo se possiamo collegare la tua ipotesi agli altri effetti negativi che abbiamo citato."

"Nessun problema," dico" Non dobbiamo dimenticare che molte di queste politiche errate di gestione delle risorse umane sono parte della struttura dell’azienda. Le persone sono state addestrate per così tanto tempo a seguirle, che, nella maggior parte dei casi, sono condizionate a comportarsi conformemente ad esse. Allo stesso tempo, le persone hanno una notevole capacità intuitiva e pertanto in molti casi sono realmente in disaccordo con le loro proprie azioni."

Jonah china il capo in un cenno d’assenso, e continuo. "Quasi tutti si rendono conto che la maggior parte delle loro azioni sono in contrasto con il senso comune."

"E questo conduce all’apatia?" mi chiede.

"Non sempre, e non direttamente," rispondo. "Ma se sei d’accordo con me che essere soddisfatti delle proprie azioni è importante per la maggior parte delle persone, allora la consapevolezza di agire in conflitto con il senso comune deve necessariamente condurre alla frustrazione."

"E la frustrazione – dice con tono pensoso- cerca uno sfogo..."

"Esattamente. Ora immagina una persona che ha cercato di fare quello che è giusto per l’azienda ed è stato punito per questo. Cosa farà una persona in una situazione del genere?"

"Se questo si verifica spesso", risponde "quasi chiunque può essere trascinato nell’apatia. Ma Alex, non pensi che, se parli di sanzioni, dovresti introdurre nel quadro generale non solo le politiche del personale ma anche i sistemi di valutazione formali?"

"Non necessariamente. La sanzione può prendere la forma di una lavata di capo.

Ma in effeti, perchè non coinvolgere i sistemi di valutazione formali? Molti di essi, se non tutti, contengono gravi storture. Noi puniamo e premiamo coerentemente con quanto espresso dai nostri sistemi di valutazione, che non solo giocano un ruolo condizionando le persone, ma effettivamente le forzano ad agire in una certa maniera. Questo è ancora peggio. Le persone sanno che alcune delle azioni che compiono non hanno senso, ma non hanno scelta. Altro che frustrazione!"

Non aspetto la risposta alla mia domanda retorica. "A causa di politiche di gestione errate in generale ,e in particolare di sistemi di valutazione sbagliati, molte persone sono assai frustrate e, come hai fatto notare, la frustrazione cerca uno sfogo. Non c’è da meravigliarsi che l’atteggiamento di puntare il dito contro gli altri sia così prevalente - è un risultato inevitabile."

Jonah sorride amaramente. "C’è un altro effetto negativo comune, la mentalità del ‘dare la colpa’ . Chiedi a una persona qualsiasi spiegazioni su qualcosa che è andato storto e otterrai immediatamente il lungo elenco delle cause. Hanno tutte qualcosa in comune - è sempre ‘colpa di qualcun altro’. Ciò solleva un altro punto interessante. Dal momento che puntare il dito è una pratica corrente, le persone sanno che c’è la possibilità di essere incolpate. Ora collega questo col fatto che in molti casi esse devono aderire a delle politiche sbagliate."

"L’atteggiamento ‘proteggiti le parti posteriori’ ", completo il suo pensiero. Adesso penso che abbiamo completato il quadro. Se hai "manovre politiche dietro le quinte", combinate con un atteggiamento "punta-il-dito contro gli altri" , combinati con la mentalità ‘proteggiti le parti posteriori’, cosa altro puoi aspettarti come risultato oltre ad alte mura di diffidenza tra livelli e funzioni? E’ interessante. Tutti questi effetti negativi hanno una sola sorgente, un solo core problem : politiche di gestione e sistemi di valutazione del personale errati."

Sediamo per un po’ in silenzio. Poi Jonah dice a voce alta. "Alex, esaminando la struttura logica che abbiamo costruito, emerge una conclusione sorprendente. Le persone si comportano male perchè sono intrinsecamente buone."

Lo guardo perplesso. Cosa vuol dire con questa affermazione?

"Alex, se uno esamina il pro e il contro, quali dovrebbero essere le conclusioni? Le persone sono impegnate in manovre dietro le quinte, si incolpano reciprocamente e al tempo stesso sono molto attente a proteggersi il posteriore. Alcune sono ormai apatiche e l’organizzazione sembra solcata da mura di diffidenza. Chi osserva un’organizzazione di questo tipo può farsi un’opinione assai spiacevole delle persone che vi lavorano. Adesso considera i risultati della nostra analisi."

"Affascinante," prendo la palla al balzo."Ciò significa che se entriamo in un’organizzazione e scopriamo che viene gestita secondo alcune politiche errate e nessuno incolpa nessuno, significa che abbiamo a che fare con un’organizzazione in cui a nessuno importa più di nulla. Le persone hanno rinunciato ad ottenere gratificazione dal loro lavoro."

"Oppure quell’azienda impiega solo robot" aggiunge Jonah con un sorriso. "Le macchine non hanno intuizione di quello che sta succedendo realmente."

"Sì," dico. "Il che significa che poichè la maggior parte delle organizzazioni, e la mia sicuramente, si avvale di politiche di gestione del personale e sistemi di valutazione sbagliati, allora tutti i sintomi negativi che abbiamo rilevato sono al tempo stesso segnali della vitalità che ancora sussiste. Vedendola da questo punto di vista, è abbastanza ridicolo pensare di poter

trattare direttamente con i sintomi indesiderabili. Assumere esperti di psicologia delle organizzazioni, indurre forzatamente la creazione di circoli della qualità, predicare entusiasticamente la necessità di tirare tutti insieme…"

"Anche per me "dice."Adesso dobbiamo entrambi continuare a pensare. Io devo scoprire perchè, a dispetto del fatto che le persone hanno intuizioni potenti, così tante aziende si avvalgano di un numero così elevato di politiche di gestione errate. E tu, penso che dovresti scoprire quali sono quelle che causano la maggior parte del danno nella tua azienda."

"Sì, sono d’accordo. E devo riuscire a immaginare con cosa sostituirle e come causare il cambiamento. Be’ abbiamo un sacco di cose da fare. Ma adesso almeno so in quale direzione muovermi."