Le
Late Night Discussion (conversazioni a tarda ora) sono una raccolta di
articoli scritti verso la fine degli anni ottanta da Eli Goldratt con
l'obiettivo di stimolare una riflessione su temi cruciali per la
gestione d'impresa.
Mi sembra che siano sempre attuali (in alcuni casi, come questa, profetiche) e come per gli articoli di Tony Rizzo ne pubblico la traduzione , fatta nei lontani anni novanta.
Personaggi e interpreti:
Alex, è Alex Rogo il protagonista di 2 business novell scritte da Goldratt, la prima, conosciuta in tutto il mondo e persino tradotta in Italiano - The Goal - L'Obiettivo - dell'inizio degli anni '80, la seconda, molto meno conosicuta ma molto più rilevante nella storia della TOC - It's not luck, del 1994.Jonah, amico e compagno di studi di Alex, di professione consulente, non da risposte ma fa solo buone domande.
Mi sembra che siano sempre attuali (in alcuni casi, come questa, profetiche) e come per gli articoli di Tony Rizzo ne pubblico la traduzione , fatta nei lontani anni novanta.
Personaggi e interpreti:
Alex, è Alex Rogo il protagonista di 2 business novell scritte da Goldratt, la prima, conosciuta in tutto il mondo e persino tradotta in Italiano - The Goal - L'Obiettivo - dell'inizio degli anni '80, la seconda, molto meno conosicuta ma molto più rilevante nella storia della TOC - It's not luck, del 1994.Jonah, amico e compagno di studi di Alex, di professione consulente, non da risposte ma fa solo buone domande.
"Jonah più di una
volta mi hai detto che se ci fossimo voltati indietro avremmo visto che abbiamo
appena scalfito la superficie. Non che non sia d’accordo con te, ma penso che
dovremmo testare logicamente la tua ipotesi."
"Bene" mi
dice "va sempre bene sottoporre le opinioni consolidate a nuovi test.
Ovviamente solo nel caso in cui I nuovi test siano significativi; altrimenti
questo esercizio tende a diventare una sofisticata forma di
procrastinazione"
Magnifico, non so come
accade, ma ancora prima di iniziare sono già in un inghippo. Adesso tutto d’un
tratto è compito mio trovare un test significativo.
Jonah mi sta guardando
ma io sono bloccato sulla parola – significativo -. Dopo un po’ egli mi dice
"Alex, perché non consideri un punto che sia, almeno dal tuo punto di
vista, relativamente importante e nello stesso tempo ritieni sia già stato
sviscerato alla morte."
Questo mi aiuta.
"Le misure ", dico baldanzosamente. Jonah sembra un tantino
divertito. "Le misure sono senza dubbio un argomento decisamente
impotante. Dimmi come ti misurano e ti dirò come ti comporterai, recita un
famoso adagio. Ma Alex, che cosa ti fa credere di poter scalfire più di un poco
questo soggetto?"
Adesso sono sorpreso.
"Ho dedicato giorni interi a discutere quali dovessero essere le misure da
fare in un’azienda. Discussioni senza fine, rimbalzando tra la definizione di
misura e di obiettivo, condizioni necessarie e utile netto. Abbiamo martellato
fino alla nausea l’uso delle misure per giudicare ogni tipo di decisione e di
azione. Abbiamo perso il conto delle discussioni che abbiamo avuto sul concetto
di ‘ misura delle prestazioni locali’ cercando di distinguere accuratamente I
programmi e l’esecuzione degli stessi. E adesso mi vieni a dire che tutto ciò è
solo scalfire l’aergomento?"
"Certo"
risponde "Alex, non dovremmo giudicare sulla base del numero di ore che
abbiamo speso ma dalla rilevanza e dalla qualità delle conclusioni cui siamo
arrivati. Inoltre noi non abbiamo nemmeno esaminato tutti I punti che potrebbero
essere esaminati"
"Tu pensi alle
misure per le organizzazioni non profit? Ma noi ne abbiamo discusso."
"In un modo
decisamente artificioso." Egli commenta e continua "Alex, vuoi
smettere per favore di congraturarti da solo. Svegliati. Anche per le organizzazioni
non profit abbiamo praticamente trascurato di discutere importanti
misure." Adesso mi lancia la palla. "Fammi almeno un esempio."
Dico gettando la spugna. "I prezzi di trasferimento," replica Jonah.
"Che cosa hanno a
che fare I prezzi di trasferimento c
on le misure?"
"Un sacco di
cose" è la sua laconica risposta. Dopo un po’, e probabilmente a causa del
mio ostinato silenzio, Jonah continua "Hai ragione. Non avrei dovuto usare
il nome della mezza soluzione comunemene usata, piuttosto avrei dovuto citare
il problema di misurazione"
"Questo certamente
avrebbe aiutato" non posso trattenermi dal dire. Jonah fortunatamente
ignore il mio ultimo acido commento e con calma continua "immagina una
azienda relativamente grande che ha diverse unità produttive che contribuiscono
alla realizzazione di un unico prodotto. Naturalmente ci sono dei trasferimenti
di beni non solo tra l’azienda e il mondo esterno ma anche tra le diverse unità
produttive. In questo tipo di ambiente come suggerisci di misurare le prestazioni
di ogni unità produttiva?" Mi passa la palla di nuovo. E’ un punto molto
importante che non avevamo toccato.
"Jonah hai senza
dubbio colpito nel segno. Anche se eravamo convinti di aver esplorato a fondo
un argomento non avremmo dovuto pensare di averlo esaurito. Ma visto che siamo
in tema di prezzi di trasferimento, perché non ne discutiamo un pochino?"
"Sii il mio ospite", dice Jonah gesticolando.
Ancora una volta la
palla è nella mia metà campo; potrei essere usato al suo posto da adesso.
"Lasciami iniziare
chiarendo a noi stessi la natura del problema."
"Questo è
sicuramente un modo molto buono di cominciare." Dice Jonah con un sorriso
di approvazione.
"Noi vogliamo
senza dubbio misurare le prestazioni di una unità produttiva. La difficoltà nel
farlo, nel nostro caso, sta nel fatto che alcune unità produttive trasferiscono
prodotti semilavorati e non prodotti finiti. Questo induce il problema di
stabilire un prezzo di vendita/acquisto tra le unità produttive o come è
comunemente detto prezzo di trasferimento."
"E quando è
possibile acquistare questi semilavorati all’esterno non si ha ancora lo stesso
problema?"
"sì
certamente," accetto la precisazione di Jonah. "anche quando si ha a
che fare con prodotti finiti si ha lo stesso problema. Il prezzo di vendita è
determinato attraverso delle negoziazioni, mediante il bilanciamento tra il
bisogno percepito e la disponibilità. Nel nostro caso, di trasferimento tra
unità della stessa azienda, il bilanciamento fatto dal mercato non esiste. Questo
accade perché le aziende sono solite usare prezzi di trasferimento prederminati
internamente. Questo è un tema rischioso. Se stabiliamo dei prezzidi
trasferimento elevati l’unità che produce il bene fiorirà come una rosa menter
quella che riceve il bene si ritroverà nel guano. Se stabiliamo dei prezzi di
trasferimento bassi, accadrà l’esatto opposto."
"Giusto,"
dice Jonah prendendo in mano il palllino. "La misura delle prestazioni di
ogni unità produttiva diventa non una funzione della loro performance corrente
ma piuttosto una funzione della scelta arbitraria fatta sui prezzi di
trasferimento. Alla base di tutto non dimentichiamoci del problema ulteriore di
stabilire quando avviene la vendita interna. " Anche se non ho capito
completamente il suo ultimo commento non posso fare a meno di prenderlo in
giro. "Aspetta un attimo Jonah, perché dici che il modo di stabilire il
prezzo di trasferimento è una scelta arbitraria? Per quanto ne so un sacco di
aziende stanno facendo molti sforzi per calcolarlo nella maniera più precisa
possibile."
"Come lo
calcolano?" ribatte con un sogghigno.
"Certamente usando
la contabilità dei costi." Rispondo allegramente.
Mi lancia un’occhiata
di disgusto, ma è in trappola, deve continuare la discussione. "Questo è
esattamente quello che io intendo per scelta arbitraria"
Non posso fare a meno
di ridere. Conosco fin troppo bene il punto di vista di Jonah sulla contabilità
dei costi. Questo lo convince. Adesso sono ansiosamente in attesa di un lungo e
maligno attacco alla contabilità dei costi, con un’enfasi particolare sulla
futilità dei tentativi di dterminare il prezzo di vendita mediante il calcolo
del costo del prodotto. Jonah non fa nulla di tutto questo, si calma e dice,
"Alex non hai
compreso che determinare il prezzo di trasferimento mediante il calcolo dei
costi incoraggia l’inefficienza?"
Dopo un momento vede
che sto ancora pensando al suo ultimo commento, "determinare il prezzo di
trasferimento mediante il calcolo dei costi porta al desiderio di aumentare I
costi di produzione riducendo I non vincoli. Con questo trucco devastante una
unità interna può migliorare drasticamente le proprie prestazioni a scapito del
risultato complessivo dell’azienda."
"Sì, sono
d’accordo su questo punto" e adesso mi viene in mente "Ciò accade
perché ultimamente, visto che la contabilità non è più la vacca sacra di un
tempo, le aziende hanno cominciato a coinvolgere in questo problema le forze
del libero mercato." "Dai elabora il concetto," mi incoraggia
Jonah. "Ultimamente molte aziende hanno concesso alle loro unità
produttive una libertà senza precedenti. Permettono a queste unità di comprare
componenti all’esterno anche quando gli stessi componenti sono prodotti da
unità sorelle. Queste unità sorelle non hanno più a disposizione un mercato
interno captive. Anche internamente devono competere con l'esterno. Allo stesso
modo le unità la cui produzione era dedicata esclusivamente al mercato interno
interaziendale sono spronate a vendere I prodotti direttamente sul mercato
finale. Le aziende automobilistiche sono un esempio lampante della velocità e
della portata con cui questo metodo si sta diffondendo e queste aziende non
sono le sole ad adottarlo."
"Sì." Jonah è
d’accordo, ’ma il modo con cui viene implementato mi fa temere che ancora una
volta noi siamo di fronte ad una situazione nella quale la cura è peggiore
della malattia." Adesso tocca a me dire "Dai elabora il
concetto". Lui mi ignora e mormora tar se e se, "Sono meravigliato
perché la gente ha la tendenza di passare da un estremo all’altro."
"Jonah" grido con voce squillante tentando di strapparlo dal suo
guscio. "Da quale estremo a quale estremo?" gli chiedo
disperatamente, quanto basta per avere la solita risposta "cerca di
analizzarlo da te stesso."
Bene, che cos’altro mi
rimane da fare? Così lentamente cerco di sbrogliare la matassa. "Quale
estremo abbiamo usato nel passato? Abbiamo stabilito I prezzi di trasferimento
solo sulla base di considerazioni interne, considerando I nostri costi, e
ignorando il resto del mondo. E adesso cosa facciamo? Permettiamo libero
mercato tra le unità produttive interne. Non mi sembra un estremo ciò. Jonah!
Jonah!"
"Alex, tu
dimentichi che queste unità produttive appartengono ad una unica azienda."
Lui dice con voce impaziente.
"Ma sicuro. Se si
consente alle unità interne di fare liberi scambi con l’esterno, possiamo
mandare facilmente in rovina l’azienda. Immagina di decidere che ogni parte che
sia acquistabile ad un prezzo inferiore a quello di produzione venga comprata
all’esterno e di conseguenza si tagli il reparto che la produce. Possiamo
tagliare I posti di lavoro ma come facciamo a tagliare I macchinari o la
conoscenza. Andando in questa direzione non faremo altro che aumentare I prezzi
interni dei prodotti rimanenti. Questi dovranno caricarsi sulle spalle il peso
che prima era suddiviso con I prodotti che abbiamo deciso di comprare
all’esterno. E’ molto facile vedere che questa strada conduce a un rapido
ridimensionamento, prima alla chiusura degli impianti dei componenti, poi a
quelli di assemblaggio e infine non ci rimane che un’azienda di compravendita.
Come chiamiamo il risultato? La sindrome dell'azienda svuotata?"
"… allo stesso
tempo, come possiamo giustificare un’unità che contribuisce a eliminare una
unità sorella a valle solo perché qualcuno (probabilmente il concorrente) offre
2 centesimi in meno al pezzo. La libertà totale di compravendita con il mercato
esterno impedisce alle aziende di far fruttare e capitalizzare la forza insita
nella sua struttura verticale. Sembra come una situazione nella quale non ci
sono alternative, e piuttosto che scansare il colpo, si tenti di risolvere il
puzzle di trovare una misura appropriata per le unità interne. Alla fine, che
senso hanno le misure se non quello di far si che le singole unità facciano ciò
che è bene per l’intera azienda?"
"Sembra che non ci
sia un modo adeguato di fissare I prezzi di trasferimento. Dobbiamo ancora
mantenere dei prezzi interni? Dobbiamo usare il dollaro come misura o può
esserci un altro meccanismo? E che cosa diciamo sulla questione di determinare
quando la vendita è avvenuta? Domande, domande. C’è una soluzione pratica? Io
conosco la risposta, ‘ c’è sicuramente ma al fine di trovarla devi verificare
gli assunti di base’. Così Jonah proviamo adesso. Jonah, ehì Jonah!"
Da ora la mente di
Jonah non è più in questa stanza. Mi devo ricordare di tampinarlo su questo
argomento un’altra volta.
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