Un'analisi scientifica delle variazioni del PIL italiano

Analisi del PIL mediante analisi della sua variabilità (carta di comportamento di processo) , scopo determinare se sistema predicibile o meno.

Utilizzati dati istat da primo trimestre 2005 a primo trimestre 2014

Prima carta di comportamento di processo, utilizzati 12 trimestri per costruire limiti di oscillazione, equivalente a ipotizzare che sistema nel periodo 2005-2007 sia “stabile”

Sorpresona delle sorpresone il sistema è “instabile” già nel periodo 2005-2007!!!!

E dopo l’inizio ufficiale della crisi che cosa succede, ignoriamo i 4 trimestri del 2008 (a occhio nudo si nota che il processo è totalmente instabile) e ricalcoliamo i limiti usando i 12 trimestri 2009-2001 , ecco che cosa accade:

il sistema continua a essere instabile cioè non predicabile…..

riproviamo con analisi differenti:

limiti calcolati con 8 trimestri 2009-2010 – non cambia nulla, sistema instabile

limiti calcolati con 8 trimestri 2012-2013 – sistema instabile, non predicibile

Traiamo delle conclusioni scientifiche, tutto questo parlare di crisi, uscita dalla crisi, ripresa,  ricorda molto le discussioni sul moto dei gravi prima di newton, pura aria fritta, chiacchiere da bar.

P.S. la tecnologia qui utilizzata è stata messa a punto nel 1924, è di fatto free.

PP.SS. come si fa a modificare in meglio un sistema "instabile", basta leggere un buon libro (tratto da Fourth Generation Management di Brian Joiner):

La strategia delle cause speciali per migliorare sistemi instabili consiste nel:

·           Procurarsi dati tempestivi così che le cause speciali vengano segnalate velocemente: I dati tempestivi sono essenziali per un’azione efficace contro le cause speciali. Questo è vero sia che l’effetto sia negativo sia che sia positivo. Per ottenere dati velocemente potremmo utilizzare una cifra approssimativa che possiamo ricavare immediatamente - per esempio, sulla base di una proiezione delle valutazioni dei clienti – piuttosto che attendere giorni o settimane per un dato più accurato. Spesso è anche utile cercare dei modi per monitorare i fattori di processo che siano altamente correlati con i risultati del processo, come ad esempio partenze “in orario” come primo indicatore di processo della soddisfazione del cliente per i tempi di arrivo.

·           Mettere a punto un rimedio immediato per contenere qualsiasi danno: Questa fase è il Livello 1 di Attacco (p. 31), giocare a caccia alla talpa, spegnere il fuoco. Come riporteremo questo progetto in linea con la pianificazione? Che cosa faremo per questo cliente arrabbiato? Che cosa faremo riguardo al prodotto che abbiamo già spedito?

·           Cercare la causa – vedere cosa c’è stato di diverso: Cosa è successo, quando, dove, e con chi. Fate caso anche a ciò che non è avvenuto: Ci sono problemi correlati che vi sareste potuti aspettare di vedere ma non è successo? Quando non è successo? Dove non è successo? Quali lavoratori o gruppi non hanno avuto il problema? Cercate le cause profonde. Continuate a chiedervi “perché, perché, perché” fino a che non trovate la causa più profonda sulla quale potete incidere.

·           Sviluppare un rimedio a più lungo termine: Abbiamo imparato qualcosa di molto utile. Ora che la fonte della causa speciale è stata identificata, siamo in una posizione molto migliore per sviluppare una soluzione a lungo termine che ne possa prevenire il ripetersi, o, se i risultati sono buoni, preservare e mantenere il beneficio. Generalmente, questo significa modificare qualche sistema a un livello più alto.

Gestione per processi verso il miglioramento continuo

Anche questo è un pezzo, scritto 15 anni fa alla vigilia del più importante cambiamento, finora, introdotto nella iso 9001, il passaggio allo schema sistemico o per processi.

Fu un percorso travagliato che seguimmo in presa diretta nella speranza, poi delusa, che lo standard inglobassero perlomeno facesse esplicito riferimento alle metodologie più adeguate a supportare un'organizzazione genuinamente per processi.

La nuova versione dello standard per i sistemi di qualità ISO9001:2000 sottolinea ulteriormente l’importanza di elementi quali la sincronizzazione delle risorse, il focus sul cliente, l’utilizzo di tecniche statistiche di analisi e misure, la definizione di autorità e responsabilità, ecc… per una gestione efficace dei processi in ottica di miglioramento continuo.

Le differenze introdotte impongono una serie di cambiamenti che prefigurano un comportamento aziendale diverso da quello tradizionale. Il modo in cui si pensa l’azienda influisce profondamente sul modo in cui la si gestisce. L’attuale versione delle norme ISO ha consentito alle aziende di pensarsi in termini di “flusso di processi” nella costruzione di un sistema qualità, ma di rappresentarsi (e quindi gestirsi) con il tradizionale organigramma.

La necessità che ha dato origine in passato a questa rappresentazione è quella sacrosanta di mantenere il controllo della situazione in ogni istante sapendo “chi riporta a chi”. Con il passare del tempo, tuttavia, si è sentita sempre più forte la necessità per le organizzazioni di far fronte alla crescente complessità delle operazioni e delle interazioni tra le diverse funzioni.

In questa condizione lo schema di tipo gerarchico - funzionale si è rivelato del tutto inadeguato dal momento che in esso non sono esplicitati tre fattori fondamentali:

1)    il cliente

2)    le interazioni trasversali tra le funzioni

3)    un meccanismo di feedback da parte del mercato

Questi elementi sono alla base di un modello di gestione per processi, che vede nella gestione delle interdipendenze il modo più efficace per rispondere alle richieste sempre crescenti del mercato in ottica di miglioramento continuo.

L’impresa come sistema

La gestione per processi, dunque, parte da una visione dell’azienda come sistema, ovvero come un insieme di processi che lavorano insieme per il raggiungimento di un obiettivo comune e condiviso.

La definizione della rete di interdipendenze tra i processi costitutivi del sistema, è il primo passo verso la loro gestione, che prevede la comprensione del loro comportamento attraverso lo studio della variabilità da cui sono affetti. Mi spiego, un processo genera nel tempo un risultato che oscilla attorno ad un valore medio. L’analisi della variabilità con cui i dati vengono generati, ovvero della loro dispersione attorno al valore medio fornisce informazioni sul comportamento futuro del processo.

Lo strumento che permette di monitorare e continuamente migliorare lo stato di un processo è la carta di controllo di Shewart. Questa, infatti, permette di visualizzare oltre al comportamento dei processi nel tempo anche il tipo di variabilità da cui essi sono affetti.

Se la variabilità esiste per tutti i processi, infatti, per alcuni è controllata e per altri è incontrollata.  Soltanto i processi affetti da variabilità controllata, detti anche stabili, mostrano predicibilità, e di conseguenza sono gestibili.  Processi instabili non danno alcuna garanzia sul loro comportamento futuro, rendendo così vano qualsiasi sforzo verso il miglioramento degli stessi.

La stabilizzazione dei processi

La stabilizzazione dei processi è il prerequisito per la loro gestione.

Oltre alla carta di controllo, altri strumenti a supporto di questa fase di stabilizzazione sono gli strumenti logici forniti dalla TOC ( Theory of Constraints), sviluppata dal fisico israeliano Eli Goldratt negli ultimi 20 anni. In particolare la “Nuvola di Disallineamento” e “l’Albero della Transizione”, aiutano a definire le basi su cui costruire un processo di miglioramento continuo delle prestazioni. L’utilizzo di questi due strumenti consente di definire i ruoli delle persone all’interno dell’organizzazione eliminando ogni disallineamento tra autorità e responsabilità e fornendo un meccanismo di trasmissione di istruzioni chiare. La “Nuvola di Disallineamento”, infatti, aiuta a focalizzare sul problema, molto sentito nelle organizzazioni, per cui spesso le persone si trovano ad avere la responsabilità e la competenza per svolgere un’attività, ma sono bloccate nel loro lavoro da altre che ne hanno l’autorità formale.

“ L’Albero della Transizione” fornisce un meccanismo fondato sulla logica causa effetto per definire procedure di lavoro e trasferire istruzioni chiare a tutti i livelli.

Queste due azioni: riallineare autorità e responsabilità e ridisegnare le procedure, trovano generalmente molte resistenze. La motivazione risiede nel fatto che ad ogni procedura definita sarà associato un sistema di misura per la valutazione del lavoro delle persone. E’ logico, quindi, che le persone si comportino in modo da massimizzare il risultato delle prestazioni secondo il sistema di misura adottato.

Qualsiasi cambiamento del modo di concepire e definire i ruoli, le procedure e le istruzioni di lavoro dovrà essere seguito da un sistema di misura della prestazioni coerente.

Se il lavoro delle persone dev’essere in linea con l’obiettivo, e se il sistema di misura delle prestazioni spinge le persone a comportarsi in modo coerente con esso, ci si chiede quale debba essere l’obiettivo del sistema e quali unità di misura debbano essere adottate per quantificare l’impatto che ogni singola azione ha su di esso.

Il controllo del sistema

Tornando al problema iniziale, chi gestisce un’organizzazione ha la necessità di esercitare controllo su di essa. Che cosa si intende per controllo?

Probabilmente la possibilità di monitorare ed intervenire sulle prestazioni del settore di organizzazione di cui si è responsabili.

Tuttavia non accade mai che un intervento riguardi una sola area funzionale. Certamente non possiamo affermare che la produzione sia la sola responsabile di ciò che accade esclusivamente in produzione, la produzione è un elemento della catena e la sua prestazione è fortemente influenzata da tutte le altre aree funzionali. Aree funzionali che hanno ragione di esistere poiché in esse sono contenute le necessarie competenze.

Il limite di una struttura gerarchico funzionale, infatti non è la presenza di aree funzionali, bensì il modo in cui esse vengono controllate, con l’idea che sia la somma degli ottimi locali a fare l’ottimo globale.

Di fatto, la forte interdipendenza tra le funzioni richiesta dalla complessità intrinseca del lavoro di oggi rende illusoria l’idea di poter controllare l’operato di ogni singola funzione.

Guardando il sistema globale su che cosa dobbiamo concentrare l’attenzione per esercitare controllo?

 Secondo la TOC, ogni organizzazione ha un vincolo, ovvero un elemento che ne limita le prestazioni verso l’obiettivo prefissato. I risultati ottenuti da un organizzazione i cui processi mostrano una ragionevole prevedibilità dipendono dal suo vincolo; è su questo, quindi, che ci si deve concentrare per massimizzare le prestazioni.

Il controllo del vincolo permette di controllare la prestazione dell’intero sistema e, contemporaneamente, di visualizzare le interdipendenze tra i processi soddisfando così entrambe le necessità sottese ad una buona gestione.

La gestione del sistema

Gestire il sistema, quindi, significa gestire il vincolo. Goldratt propone cinque passi, I cinque passi di focalizzazione, per gestire il vincolo di un organizzazione in ottica di miglioramento continuo delle prestazioni:

1.    Identificare il vincolo

2.    Sfruttare il vincolo

3.    subordinare il sistema al vincolo

4.    elevare il vincolo

5.    se il vincolo è stato eliminato tornare al passo 1, evitando che l’inerzia diventi il vincolo

Il vincolo può essere di tipo fisico, tipicamente in produzione una macchina o un gruppo di macchine; identificarlo è relativamente semplice, probabilmente è quella fase di produzione davanti alla quale si accumulano i semilavorati.

Nella gestione di un progetto, il vincolo è individuato dalla catena critica, ovvero dalla catena più lunga di attività dipendenti che tiene conto della contesa di risorse, ed è generalmente rappresentato dalla scarsa disponibilità di una o più risorse.

Più in generale possiamo identificare il vincolo analizzando la variabilità associata ai processi ed al loro modo di interagire.

Se le prestazioni globali del sistema dipendono dalle prestazioni del vincolo, allora è necessario proteggerlo per assicurarsi che esso non smetta mai di produrre.

Il meccanismo di protezione del vincolo è il buffer, ovvero un ideale contenitore la cui unità di misura è il tempo. (in produzione il buffer ad esempio è una quantità di tempo in anticipo sul rilascio del materiale che assicuri sempre lavoro al vincolo; nella gestione dei progetti il buffer è la quantità di tempo che si accumula alla fine del progetto prima della data di consegna prefissata)

Il controllo sulle prestazioni del sistema viene esercitato mediante un continuo monitoraggio della quantità di buffer consumato. Immaginando il buffer come un contenitore ideale, le azioni sul sistema saranno dettate dal suo livello di svuotamento.

In quest’ottica quello che è stato introdotto come un meccanismo di controllo delle prestazioni diventa un efficace e rigoroso strumento strategico per chi gestisce l’organizzazione. 

L’implementazione di un modello sistemico

La gestione per processi in ottica di miglioramento continuo, come richiesto dallo standard, presuppone la creazione delle condizioni per il miglioramento continuo del fattore limitante l’organizzazione.

Quali sono le difficoltà legate all’implementazione di un modello di gestione per processi?

La risposta ci riporta al conflitto di fondo di tutte le organizzazioni: adottare uno schema di gestione gerarchico funzionale vs. adottare uno schema non gerarchico – funzionale.

All’interno di una struttura organizzativa di tipo gerarchico le persone sono portate a sviluppare una visione molto ristretta del modo in cui lavora l’organizzazione di cui fanno parte. Se oltre a questo si aggiunge un sistema di misura delle prestazioni che premia gli ottimi locali, diventa impossibile che le risorse indirizzino i propri sforzi verso un’ottimizzazione globale.

Per costruire un approccio di gestione realmente sistemico è necessario rivalutare la struttura di governo di un’organizzazione.

Conclusione 

Lo standard rappresenta una linea guida per i responsabili della qualità, ma non fornisce un modello e gli strumenti necessari per la soddisfazione dei requisiti richiesti.

In conclusione un modello di gestione sistemica rappresenta la direzione della soluzione ai problemi di chi deve certificarsi e di chi deve adattare il proprio sistema di qualità alla nuova release dello standard.

Identificata la direzione della soluzione, si definiranno le azioni da intraprendere per soddisfare i requisiti del sistema di qualità richiesti da Vision 2000. Il Decalogo, metodica di gestione sistemica realizzata negli ultimi due anni, fornisce il metodo e gli strumenti per l’implementazione dei requisiti richiesti unendo alla realizzazione di un sistema di qualità coerente ed efficace ( strutturazione dei processi, analisi e misure dei processi, definizione dei ruoli in azienda, costruzione della documentazione, …), gli aspetti produttivi da considerare per garantire la crescita in ottica di miglioramento continuo delle prestazioni.

Sul processo di miglioramento continuo - un altro pezzo vintage

Anche questo è un pezzo, scritto 15 anni fa alla vigilia del più importante cambiamento, finora, introdotto nella iso 9001, il passaggio allo schema sistemico o per processi.

Fu un percorso travagliato che seguimmo in presa diretta nella speranza, poi delusa, che lo standard inglobassero perlomeno facesse esplicito riferimento alle metodologie più adeguate a supportare un'organizzazione genuinamente per processi.

Descrive in maniera ultra schematica in che modo una metodologia intrisicamente sistemica, la Theory of Constraints, se correttamente applicata aiuta a costruire un'organizzazione perfettamente rispondnete ai requisiti dello standard iso 9001:2000 (2008 e 2015)

Una panoramica di confronto tra il significato che gli 8 principi di gestione della qualità assumono nella edizione 1994 e nella edizione 2000 dello standard consente di apprezzare il considerevole salto di paradigma contenuto nelle Vision 2000; nell’edizione finale dello standard ISO9004:2000 è compresa un’appendice dedicata al processo di miglioramento continuo, che ha valore informativo, cioè è finalizzata a fornire alcuni elementi di conoscenza che permettono la realizzazione di quanto previsto dai requisiti in modo coerente con l’approccio complessivo delle Vision 2000. Il miglioramento continuo è rivolto a tutti i processi che costituiscono l’organizzazione e una buona regola sarebbe di dare la precedenza a quel processo, a quel fattore che più degli altri ci permette di trarre profitto dal miglioramento continuo. 

Dal punto di vista di chi investe nell’organizzazione, un progetto di miglioramento non è diverso da un investimento in nuovi macchinari o in un nuovo sistema informativo. In ogni caso è necessario chiarire in quale modo l’investimento produrrà un impatto positivo sul profitto di fine anno e quale sarà l’entità di questo profitto. Un progetto non produce dei risultati solo al termine, ma anche durante la sua implementazione; allora se un progetto di miglioramento ha una durata non banale, converrà schedularlo in modo tale che i risultati che hanno un impatto sul profitto (sul throughput) siano tra i primi a essere conseguiti.

In questa appendice viene chiarito che avviare e sostenere un processo di miglioramento continuo è il modo migliore per migliorare le prestazioni dell’organizzazione e le condizioni di tutti coloro che vi prendono parte. Viene altresì chiarito che cosa significhi processo di miglioramento continuo; esso comprende sia progetti che coinvolgono più funzioni, per i quali è necessario avvalersi di tecniche di project management (rimandiamo al materiale su Critical Chain per la descrizione di un approccio innovativo e efficace al project management); il miglioramento continuo è il frutto di attività di miglioramento “ongoing”, cioè deve diventare il modo routinario di operare (nel libro Deming e Goldratt viene mostrato un modo operativo per instaurare un processo di miglioramento ongoing attraverso l’uso sistematico dei thinking processes tools della TOC).

I passi attraverso i quali è possibile realizzare un progetto di miglioramento sono i seguenti:

·     definizione dell’obiettivo e delle linee guida del progetto di miglioramento;

·     analisi del processo esistente e individuazione delle opportunità di miglioramento;

·     definizione di un piano di miglioramento;

·     implementazione delle azioni previste nel piano;

·     verifica e validazione che gli effetti delle azioni corrispondano a quanto desiderato;

·     valutazione, decisione, di mantenere il nuovo processo o di abbandonarlo;

Per realizzare il miglioramento  su base quotidiana i passi da seguire sono ben chiari. Per ognuno di essi la TOC fornisce una strumentazione concettuale che permette l’innesco di un processo sistematico di miglioramento. Vediamo come. Le ISO9004:2000 ci dicono che un processo di miglioramento si compone dei seguenti passi: 

·     identificazione del problema che se risolto da origine a un miglioramento, e delle ragioni che ci spingono ad agire su di esso;

·     realtà corrente: valutazione, misurazione delle prestazioni (in termini di efficacia e efficienza) della situazione attuale; se necessario occorre raccogliere e analizzare dei dati. Selezione di uno specifico problema;

·     analisi: occorre identificare la causa di fondo del problema e verificare che sia proprio quella;

·     identificazione delle soluzioni possibili, a ogni problema è possibile rispondere con soluzioni che vanno in diverse direzioni; la soluzione migliore è quella che elimina la causa di fondo e che quindi ne previene una futura insorgenza;

·     valutazione degli effetti che la soluzione avrà sulla ns. realtà, occorre assicurarsi che quando la soluzione sarà effettivamente realizzata gli effetti negativi scompaiano o diminuiscano di molto;

·     valutazione dell’efficacia della soluzione;

Nelle ns. realtà aziendali i problemi che ci affliggono sono sempre più di quanti siamo in grado di affrontare nel tempo che abbiamo; affrontarli a uno a uno, anche seguendo le indicazioni che ci vengono date e gli strumenti potenti della TOC rischia di diventare una storia infinita e poco gratificante; la TOC per fortuna ci ha insegnato che in realtà organizzate i problemi non sono scollegati tra di loro e che è possibile risalire a una causa profonda che li giustifica tutti; la TOC ci dice anche come fare per:

·     individuare che cosa cambiare; cioè la causa, la ragione che da conto, insieme a tutti gli elementi presenti nella ns. realtà, dei problemi che abbiamo (questa causa è sempre rappresentata con una nuvola di conflitto);

·     definire in che cosa cambiare (cioè in quale situazione vogliamo evolvere), valutare quindi gli effetti delle nostre azioni di miglioramento, che tutte assieme elimineranno la causa profonda dei problemi;

·     definire in quale modo realizzare il miglioramento, definire cioè il piano di implementazione, o in altre parole schedulare (e gestire poi) un progetto coordinato fatto da tutte le azioni di miglioramento;

Vediamo come questo ciclo generale del miglioramento si adatti perfettamente con quanto detto nello standard e quali strumenti si debbano utilizzare.

·     identificazione del problema che se risolto da origine a un miglioramento, e delle ragioni che ci spingono ad agire su di esso; ciò significa (relazioni causa effetto, ricostruire i link della ns. realtà, capacità di prevedere, logica che ci muove => nuvola di conflitto

·     realtà corrente: valutazione, misurazione delle prestazioni (in termini di efficacia e efficienza) della situazione attuale; se necessario occorre raccogliere e analizzare dei dati. Selezione di uno specifico problema; => CRT (dagli UDEs alla nuvola di conflitto di fondo, assunti e CRT)

·     analisi: occorre identificare la causa di fondo del problema e verificare che sia proprio quella; => CRT

·     identificazione delle soluzioni possibili, a ogni problema è possibile rispondere con soluzioni che vanno in diverse direzioni; la soluzione migliore è quella che elimina la causa di fondo e che quindi ne previene una futura insorgenza; dagli assunti alle injections

·     valutazione degli effetti che la soluzione avrà sulla ns. realtà, occorre assicurarsi che quando la soluzione sarà effettivamente realizzata gli effetti negativi scompaiano o diminuiscano di molto; per le persone è difficile avere una visione complessiva della propria organizzazione, per riuscire a valutare gli effetti delle azioni di miglioramento occorre quindi scomporre prima le soluzioni al problema di fondo in azioni che le persone sono in grado di capire e calare nella propria realtà; e su queste azioni far esercitare lo spirito critico delle persone. Per fare questo in modo sistematico e garantendo la coerenza con gli obiettivi iniziali ci serviamo di tra strumenti logici concatenati; per prima cosa decomponiamo le soluzioni in obiettivi intermedi e li colleghiamo logicamente in un piano complessivo con l’albero dei prerequisiti; subito dopo trasformiamo ogni obiettivo intermedio in un set di azioni coordinate mediante l’albero della transizione; infine le persone possono sollevare obiezioni sulle azioni così dettagliate e con la nuvola delle implicazioni negative risolviamo ogni obiezione trasformandola in ulteriori azioni da inserire nel piano. 

·     implementazione della soluzione; abbiamo un set di azioni che ci garantiscono (in modo logico) di raggiungere l’obiettivo se verranno realizzate; ci occorre quindi un piano di progetto, una schedulazione e un meccanismo di controllo dell’avanzamento efficaci; scheduliamo e gestiamo il progetto con il metodo della catena Critica.

·     valutazione dell’efficacia della soluzione; l’albero della transizione, lo strumento con il quale abbiamo definito le singole azioni del piano di progetto, è anche un meccanismo di controllo passo dopo passo che gli effetti delle azioni siano quelli desiderati; a livello più generale, di progetto nel suo complesso, il meccanismo di controllo è dato dal buffer management (un approccio sofisticato per il controllo dei progetti e in generale della produzione) e a livello ancora più generale, a livello di impatto sui risultati dell’azienda il meccanismo di valutazione da utilizzare è il throughput accounting.

Imparare ad usare i tools della TOC (il metodo va sotto il nome di “from problems to solution”) per realizzare progetti di miglioramento continuo richiede uno sforzo alla portata di qualunque organizzazione.

Un pezzo vintage - I nuovi standard qualità ISO 9000:2000 (Vision 2000) Un prontuario ad uso e consumo del top management

Alla vigilia dell'uscita (2015) di una nuova versione degli standard iso 9001 mi piace pubblicare un pezzo, scritto 15 anni fa alla vigilia del più importante cambiamento, finora, introdotto nella iso 9001, il passaggio allo schema sistemico o per processi.

Fu un percorso travagliato che seguimmo in presa diretta nella speranza, poi delusa, che lo standard inglobassero perlomeno facesse esplicito riferimento alle metodologie più adeguate a supportare un'organizzazione genuinamente per processi.

Dalla lettura dei draft della nuova versione non traggo grandi speranze.... il fare del sistema qualità il motore del miglioramento aziendale o confinarlo a uno dei tanti e noiosi adempimenti burocratici rimane ancora una decisione degli imprenditori e dei manager delle aziende che si avvicinano a questo ambito.

In agosto pubblico 3-4 blog su questo tema, una lettura da spiaggia o da montagna, comunque da fare senza l'assillo della quotidianità.

Gli standard ISO 9000 sono un insieme di standard e linee guida internazionali sulla gestione della qualità. Sin dalla pubblicazione della prima versione nel 1987 sono stati ritenuti una buona base per la costruzione di sistemi di assicurazione qualità (per una migliore comprensione delle differenze tra assicurazione della qualità gestione della qualità si veda il documento dedicato a come perseguire il miglioramento delle prestazioni aziendali con o senza certificazione).

In particolare per certificare i sistemi di assicurazione della qualità da parte di organismi indipendenti più di 200.000 organizzazioni nel mondo hanno fatto ricorso a 3 di questi standards: ISO 9001, ISO 9002, ISO 9003.

Le regole dell'ISO (l'organizzazione internazionale incaricata della pubblicazione degli standards) prevedono che ognuno di essi venga rivisto ogni 5 anni. Per questa ragione nel 2000 verranno pubblicati i nuovi standards della famiglia ISO 9000 (oggi sono operanti quelli rivisti nel 1994) , che sono attualmente in fase di revisione da parte del comitato tecnico TC 176 dell'ISO.

L'attuale famiglia composta da 20 standards verrà ridotta a tre documenti fondamentali:

ISO 9001:2000 - Requisiti per sistemi di gestione qualità

ISO 9004:2000 - Linee guida per sistemi di gestione della qualità

ISO 9000:2000 - Definizioni e dizionario dei termini

In un secondo momento verrà emesso un ulteriore standard che definirà le linee guida per l'effettuazione di audit di sistemi di gestione della qualità.

Ci sarà dunque un solo standard relativo ai requisiti che andrà a sostituire i 3 oggi in vigore. ISO 9004:2000 sarà lo standard che guiderà le aziende nel processo di miglioramento continuo e sarà completamente coerenete e integrato con lo standard "fratello" ISO 9001:2000. Questa di per sé è già una grande innovazione rispetto al modo con cui finora si è intesa la certificazione di qualità, il focus si sposta dagli aspetti documentali a quelli sostanziali di miglioramento delle prestazioni delle aziende. Il nuovo standard inoltre sarà compatibile con gli standard in campo ambientale (quelli della famiglia ISO 14000), sarà di semplice implementazione anche per le PMI, per le organizzazioni non profit e nei diversi settori (industria di trasformazione, servizi, software) a patto naturalmente di averne ben compreso gli scopi e le finalità.

La nuova versione della norma ISO9001 è stata sviluppata intorno a un modello dell’organizzazione a processi utilizzando 8 principi di gestione della qualità che possono facilitare un’evoluzione del business verso prestazioni di assoluta eccellenza e che enfatizzano l’importanza della soddisfazione delle esigenze del cliente.

Ci sarà una maggiore enfasi sulla corretta sincronizzazione di risorse umane, risorse materiali e informazioni al fine di massimizzare la soddisfazione delle esigenze del cliente in una ottica di miglioramento continuo.

Il modello proposto è quello del ciclo di Deming: PDCA – Plan, Do, Check, Act; questo ciclo della qualità a livello di standard viene tradotto in:

Plan	Responsabilità della direzione e sincronizzazione delle risorse
Do	Gestione e stabilizzazione dei processi
Check	Istituzione di un sistema di misura e miglioramento continuo
Act	Responsabilità della direzione, istituzione di un sistema di misura e miglioramento continuo

La norma ISO 9004 si fonda sul medesimo modello a processi e sugli stessi principi di gestione della qualità ma pone un’enfasi sulla soddisfazione delle esigenze di tutte le altre parti interessate nel business attraverso un incremento della soddisfazione del cliente. Questa “conversione” riflette l’evoluzione della pratica nella gestione della qualità e dell’elaborazione concettuale ma salvaguarda gli elementi essenziali della versione 1994 della norma.