venerdì 27 novembre 2015

Tput World vs. Cost world - parte 2

Gutenberg e il Throughput Accounting- una storia in 4 puntate
II puntata - un libero adattamento del problema P&Q da The Haystack Syndrome - E. Goldratt


Dalla puntata precedente ..“Tutto molto semplice, ma molto realistico” sottolineò Gutenberg e proseguì “la decisione che si deve prendere è quale prodotto produrre per massimizzare il profitto della settimana, e io faccio a voi la medesima domanda”. Lo staff dirigenziale fu diviso in piccoli gruppi di tre persone e si mise al lavoro.

Come era facile prevedere il gruppo di Piero terminò più rapidamente degli altri e fu invitato a esporre la loro risposta. Piero andò alla lavagna e cominciò “E’ un problema di una banalità sconcertante, come quelli che fanno risolvere al corso di contabilità gestionale al primo anno di università.”

Disegnò una matrice (non se abbiano a male i fisici, una matrice è una cosa diversa in matematica ma chiamere una tabella matrice fa molto più figo...)  sulla lavagna nella quale scrisse una serie di numeri, più o meno così:

Spiegò Piero “Il margine di Q è superiore a quello di P, di quasi il 35%, è chiaro che vendere Q farà aumentare il profitto molto di più che vendere P, perché ci permetterà di coprire i costi fissi, i 600.000 dollari settimanali, molto più rapidamente.” Scrisse ancora qualche numero e continuò “Ecco qua, il profitto complessivo, prendendo per buone le previsioni di vendita, sarà di 150.000 dollari alla settimana”. I numeri che aveva scritto somigliavano a questi.

Gli altri gruppi assentirono vigorosamente. Gutenberg sornione, si avvicinò al palco e disse “Se foste un’azionista di questa azienda che cosa pensereste di un gruppo di dirigenti che riesce a farvi perdere 30.000 dollari alla settimana?” e proseguì “e che cosa pensereste di un altro che riesce a dimostrarvi come si può far rendere la stessa azienda 30.000 dollari alla settimana?”

Fu la volta di Gutenberg di andare alla lavagna e disegnare un’altra matrice


“I venditori sono sempre molto ottimisti, ma non dobbiamo farci contagiare. Nessuno di voi si è chiesto se ci fosse un qualche fattore che ci impediva di produrre tutto quello che i venditori ci hanno promesso avrebbero venduto. Questo fattore c’è, come vedete bene, ed è la risorsa B.”
Piero lo interruppe alzandosi in piedi “ma anche in questo caso è sempre meglio produrre e vendere Q che ha un margine superiore!” Gutenberg impassibile riprese. “E generare perdite per 30.000 dollari la settimana!” e completò il ragionamento “Privilegiamo dunque Q, vendiamo tutto quello che il mercato chiede, cioè 50 unità; a questo punto abbiamo consumato 1500 minuti della risorsa B, usiamo i rimanenti 900 per produrre il massimo di P cioè 60 unità. Facciamo di nuovo i conti e oplà il pasticcio è servito” Gutenberg mostrò la stessa matrice di Piero con qualche numero cambiato.

I dirigenti erano ammutoliti. Qualcuno prese furiosamente a fare i conti per vedere dove era il trucco. Piero scribacchiava numeri a tutto spiano. Gutenberg non lasciò tregua “Prima di andare a pranzo voglio solo mostrarvi come si può generare un profitto di 30.000 dollari alla settimana.” Si rimise alla lavagna e spiegò “ Nel mondo del throughput non esiste il profitto del prodotto, ma solo profitto dell’azienda. Una volta che ci si è resi conto che esiste un fattore che limita la nostra capacità di produrre il profitto, lasciatemelo chiamare constraint, dobbiamo decidere come sfruttarlo. Ciò significa: ricavare il massimo del denaro da ciò che ci limita, cioè dal constraint. Se la risorsa scarsa è B calcoliamo quanti minuti di constraint servono per produrre P e quanti per produrre Q.”Tutti prendevano furiosamente appunti. Gutenberg rallentò “per ora continuiamo a usare il concetto di margine e uniamolo al concetto di constraint. E’ chiaro che il profitto più alto sarà dato dal prodotto che genera più margine per tempo di constraint!” Il gruppo dirigenziale rumoreggiava, si era perso. Gutenberg ripetè “ infatti se per produrre P mi servono 15 minuti di B e per produrre Q me ne servono 30, significa che l’impianto in un’ora riesce a produrre 4 P oppure 2 Q e di conseguenza in un’ora il margine operativo sarà di 180 dollari se produco P e di 120 dollari se produco Q. “ Adesso scorgevano la luce in fondo al tunnel. “ Meglio dunque far produrre P che Q. “ e disegnò una terza matrice.

Gutenberg commentò “ se sono bravo produco tutti i P che il mercato è disposto a comprare, cioè 100, consumando così 1500 minuti della risorsa B, con i restanti 900 produco tutti i Q che posso, cioè 30. E questo è il massimo che l’impianto può fare. E ora tutti a pranzo!”

...CONTINUA....

venerdì 20 novembre 2015

Tput world vs. Cost world - parte 1



Gutenberg e il Throughput Accounting- una storia in 4 puntate

Nel dicembre di qualche anno fa il direttore generale di una media azienda che produceva macchine per la stampa organizzò una riunione di due giorni di tutto lo staff dirigenziale per discutere il piano operativo dell’anno successivo. 

Il dr. Andrea Gutenberg, nipote del fondatore dell’azienda e ora direttore generale, aveva appena terminato un percorso di formazione manageriale preso uno dei più prestigiosi istituti europei, e si era imbattuto in una teoria manageriale completamente diversa da quelle in voga, che lo aveva affascinato per la naturalezza con la quale si accordava ai principi di gestione che suo nonno e suo padre gli avevano trasmesso, dandone al contempo una spiegazione scientifica incontrovertibile. 

Gutenberg voleva approfittare del consueto meeting per sperimentare alcuni di questi concetti dal vivo; in particolare voleva vedere le reazioni dei suoi dirigenti al throughput accounting, l’analogo del controllo di gestione della Teoria dei Constraints.

Gutenberg apostrofò così i suoi dirigenti. “Voi sapete perché siamo qui oggi? Per capire sulla base di quali elementi faremo i preventivi nel futuro, vale a dire sulla base di quali elementi definiremo i prezzi nel futuro. Perché definiamo i prezzi? forse perché vogliamo vendere? e perché vogliamo vendere? perché vogliamo diffondere per il mondo i prodotti del Gutenberg Institute? o perché vogliamo rendere il Gutenberg Institute sempre più profittevole? Vogliamo che il Gutenberg Institute cresca o comunque non perda, possibilmente guadagnando domani una lira in più di oggi, migliorando l’utile netto. Siete d’accordo?” 

Qualcuno cominciava a scuotere lentamente la testa, chiedendosi se ci fosse della verità nell’affermazione che i corsi di formazione fanno più male che bene. Gutenberg, caricato a molla, continuò “La prima cosa che deve essere chiaramente definita è: L’obiettivo globale dell’organizzazione. Se siamo tutti d’accordo che l’obiettivo complessivo della organizzazione comprende il fatto di migliorare i profitti (anche se magari non è solo questo), allora quando definiamo i prezzi dei prodotti dobbiamo assicurarci che far entrare quel lavoro, per noi significhi migliorare il nostro utile. Ciò significa che le misure che noi dobbiamo utilizzare per prendere delle decisioni, giorno dopo giorno, sono quelle che  sono in grado di dimostrare qual è l’impatto di una decisione locale sull’obiettivo complessivo dell’organizzazione.” 

Il controller, Piero, formatosi nella più prestigiosa business school italiana, si agitava sulla sedia.
Gutenberg implacabile alzando il tono di voce “Vedo poca convinzione nei vostri occhi. Siccome un esempio vale più di mille ragionamenti, dedicheremo un po’ di questa giornata a un piccolo gioco, al termine del quale completerò il mio intervento.” 

Gutenberg descrisse il seguente caso.Una azienda produttrice di beni industriali si trova nella seguente situazione: ha due buoni prodotti P e Q, il prezzo a cui si può vendere  P è di 9.000 dollari, il mercato ne chiede 100 unità alla settimana, il prezzo di Q è di 10.000 dollari e il mercato ne chiede 50 pezzi alla settimana. L’azienda ha una forza lavoro molto ben formata, il tasso di difettosità dei prodotti è praticamente zero. Il tempo di set-up delle macchine nella linea produttiva è nullo, ci sono 4 differenti skills di lavoratori (skill A, B, C, D). L’azienda lavora 5 giorni alla settimana, 8 ore al giorno e 60 minuti all’ora. 

Le spese operative ammontano a 600.000 dollari alla settimana (compresi salari dei lavoratori, freinge benefits, venditori, caporeparto, management, utilities come energia e interessi alle banche).Non si può dire quali siano le inventories perché dipendono da quanto viene prodotto in settimana. La linea produttiva ha il seguente layout:



“Tutto molto semplice, ma molto realistico” sottolineò Gutenberg e proseguì “la decisione che si deve prendere è quale prodotto produrre per massimizzare il profitto della settimana, e io faccio a voi la medesima domanda”. Lo staff dirigenziale fu diviso in piccoli gruppi di tre persone e si mise al lavoro.
Come era facile prevedere il gruppo di Piero terminò più rapidamente degli altri e fu invitato a esporre la loro risposta. Piero andò alla lavagna e cominciò “E’ un problema di una banalità sconcertante, come quelli che fanno risolvere al corso di contabilità gestionale al primo anno di università.” 

segue alla prossima puntata....