Gutenberg e il Throughput
Accounting- una storia in 4 puntate
Nel dicembre di qualche anno fa il
direttore generale di una media azienda che produceva macchine per la stampa
organizzò una riunione di due giorni di tutto lo staff dirigenziale per
discutere il piano operativo dell’anno successivo.
Il dr. Andrea Gutenberg,
nipote del fondatore dell’azienda e ora direttore generale, aveva appena
terminato un percorso di formazione manageriale preso uno dei più prestigiosi
istituti europei, e si era imbattuto in una teoria manageriale completamente
diversa da quelle in voga, che lo aveva affascinato per la naturalezza con la
quale si accordava ai principi di gestione che suo nonno e suo padre gli
avevano trasmesso, dandone al contempo una spiegazione scientifica
incontrovertibile.
Gutenberg voleva approfittare del consueto meeting per sperimentare
alcuni di questi concetti dal vivo; in particolare voleva vedere le reazioni
dei suoi dirigenti al throughput accounting, l’analogo del controllo di
gestione della Teoria dei Constraints.
Gutenberg apostrofò così i suoi
dirigenti. “Voi sapete perché siamo qui oggi? Per capire sulla base di quali
elementi faremo i preventivi nel futuro, vale a dire sulla base di quali
elementi definiremo i prezzi nel futuro. Perché definiamo i prezzi? forse
perché vogliamo vendere? e perché vogliamo vendere? perché vogliamo diffondere
per il mondo i prodotti del Gutenberg Institute? o perché vogliamo rendere il
Gutenberg Institute sempre più profittevole? Vogliamo che il Gutenberg
Institute cresca o comunque non perda, possibilmente guadagnando domani una
lira in più di oggi, migliorando l’utile netto. Siete d’accordo?”
Qualcuno
cominciava a scuotere lentamente la testa, chiedendosi se ci fosse della verità
nell’affermazione che i corsi di formazione fanno più male che bene. Gutenberg,
caricato a molla, continuò “La prima cosa che deve essere chiaramente definita
è: L’obiettivo globale
dell’organizzazione. Se siamo tutti d’accordo che l’obiettivo complessivo della
organizzazione comprende il fatto di migliorare i profitti (anche se magari non
è solo questo), allora quando definiamo i prezzi dei prodotti dobbiamo
assicurarci che far entrare quel lavoro, per noi significhi migliorare il
nostro utile. Ciò significa che le misure
che noi dobbiamo utilizzare per prendere delle decisioni, giorno dopo giorno,
sono quelle che sono in grado di
dimostrare qual è l’impatto di una decisione locale sull’obiettivo complessivo
dell’organizzazione.”
Il controller, Piero, formatosi nella più prestigiosa
business school italiana, si agitava sulla sedia.
Gutenberg implacabile alzando il
tono di voce “Vedo poca convinzione nei vostri occhi. Siccome un esempio vale
più di mille ragionamenti, dedicheremo un po’ di questa giornata a un piccolo
gioco, al termine del quale completerò il mio intervento.”
Gutenberg descrisse
il seguente caso.Una azienda produttrice di beni industriali si trova nella
seguente situazione: ha due buoni prodotti P e Q, il prezzo a cui si può
vendere P è di 9.000 dollari, il mercato
ne chiede 100 unità alla settimana, il prezzo di Q è di 10.000 dollari e il
mercato ne chiede 50 pezzi alla settimana. L’azienda ha una forza lavoro molto
ben formata, il tasso di difettosità dei prodotti è praticamente zero. Il tempo
di set-up delle macchine nella linea produttiva è nullo, ci sono 4 differenti
skills di lavoratori (skill A, B, C, D). L’azienda lavora 5 giorni alla
settimana, 8 ore al giorno e 60 minuti all’ora.
Le spese operative ammontano a
600.000 dollari alla settimana (compresi salari dei lavoratori, freinge
benefits, venditori, caporeparto, management, utilities come energia e
interessi alle banche).Non si può dire quali siano le inventories perché
dipendono da quanto viene prodotto in settimana. La linea produttiva ha il
seguente layout:
“Tutto molto semplice, ma
molto realistico” sottolineò Gutenberg e proseguì “la decisione che si deve
prendere è quale prodotto produrre per massimizzare il profitto della
settimana, e io faccio a voi la medesima domanda”. Lo staff dirigenziale fu
diviso in piccoli gruppi di tre persone e si mise al lavoro.
Come era
facile prevedere il gruppo di Piero terminò più rapidamente degli altri e fu
invitato a esporre la loro risposta. Piero andò alla lavagna e cominciò “E’ un
problema di una banalità sconcertante, come quelli che fanno risolvere al corso
di contabilità gestionale al primo anno di università.”
segue alla prossima puntata....
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