domenica 21 febbraio 2016

Tput world vs. Cost world - parte 5 (ultima)

Gutenberg e il Throughput Accounting- una storia in 4 puntate
V e ultima puntata - un libero adattamento del problema P&Q da The Haystack Syndrome - E. Goldratt

Dalla puntata precedente .. ottimo” disse Gutenberg “mi pare proprio che si debba fare questo investimento! Dopo pranzo faremo ancora un po’ di ginnastica mentale su questo benedetto constraint”.


Mostriamo che l’inerzia sta alla base dei constraint di politica.

Come promesso, Gutenberg iniziò a spiegare le implicazioni dell'inerzia. "Dopo aver elevato il constraint del sistema, subito si può venire a formare un altro constraint. Se noi eliminiamo la restrizione, cioè eleviamo il constraint, senza impattare la bottom line (il risultato operativo netto), questa è una chiara indicazione che non stiamo trattando con il constraint.
Dalla sala si alzò un mormorio. "Ma con tutta la fatica che abbiamo fatto per capire qual è il constraint e a gestirlo al meglio, adesso dobbiamo ricominciare tutto daccapo?" Piero espresse ad alta voce il pensiero dei più. "No, anzi, la scelta del constraint è una decisione strategica per ogni organizzazione, di questo dovremo discutere a fondo in un'altra sede, ora è importante capire che cosa accade se non facciamo nulla e ci lasciamo trasportare dall'inerzia. Il constraint nel nostro caso è un’insufficiente domanda di mercato per il prodotto P. Ci sarebbe il mercato giapponese, stanno solo aspettando di comprare il prodotto P e il prodotto Q. Se vogliamo vendere il Giappone dobbiamo scontare il nostro prezzo del 20%. Ma questa riduzione non avrà conseguenze sul nostro mercato domestico."

" Ma questo è dumping" insorse Franco, direttore commerciale fresco di nomina. "Cosa significa dumping?" rispose Gutenberg " vendere sotto costo,ma se non esiste il costo del prodotto come facciamo a vendere sotto costo? Chiediamoci piuttosto perché andiamo in Giappone e vorremmo vendere Q a 8000 e non invece a 7200? E’ una domanda molto difficile in un “cost Word”, ma molto semplice in un “Throughput World”. Siamo in una situazione in cui le spese operative sono fisse e le risorse del constraint non possono essere elevate. Qual è l’unico modo per aumentare il profitto netto dell’azienda? Migliorare lo sfruttamento del constraint." Indicando il controller Gutenberg chiese " Qual è il risultato che otteniamo dal constraint" silenzio … "se vi dicessi che nella situazione attuale ogni minuto di constraint ci rende come minimo 200 dollari di throughput" proseguì Gutenberg, immediatamente Franco scattò "Se otteniamo più che 200 al minuto in Giappone, lo possiamo vendere la. Sicuramente questo migliorerà la nostra bottom line".
Facciamo un po' di conti per capire come Gutenberg mostrò ai suoi se c'era convenienza o meno a vendere in Giappone.

Il prezzo di vendita in Giappone è 7200, a questo sottraiamo le spese per le materie prime pari a 4500. Il throughput per unità è di 2700. Per produrre P ci servono 15 minuti del constraint. Non otteniamo un rendimento pari almeno a 200 al minuto, dunque non andiamo in Giappone.

Gutenberg riprese a parlare "Entrare nel mercato giapponese, al di là della convenienza economica immediata, rappresenta un'opportunità strategica che non possiamo ignorare. I clienti ci stanno chiedendo i nostri prodotti, con i soldi in mano, l’unico modo per fornire ciò che ci stanno chiedendo è di comprare un’altra macchina di tipo B
Ma nell’azienda c’è solo una persona che sa lavorare sulla macchina B e già lavora al 100%, dunque occorre assumere anche delle altre persone.

Ricapitolando, per cogliere questa opportunità dobbiamo investire 10.000.000 $ nell'acquisto di una nuova macchina e portare le spese operative da 600.000 alla settimana a 640.000 alla settimana. Come fareste a convincere il Consiglio a approvare questo investimento?" concluse Gutenberg.

Dopo qualche istante di disorientamento si formarono due gruppi, che presero a macinare numeri. In capo a una mezzoretta entrambi i gruppi avevano terminato di discutere e Gutenberg chiese di esporre le conclusioni a cui erano pervenuti.
Iniziò il gruppo "capeggiato" da Franco, che argomentò "Abbiamo comprato un’altra macchina per B, dunque B non è più il nostro constraint. Qual è a questo punto il constraint? Possiamo fornire tutti i prodotti (100 P e i 50 Q) che il mercato interno ci richiede, di conseguenza il mercato diventa il constraint." Prese fiato e proseguì " calcoliamo il throughput addizionale e il profitto netto conseguente in modo da valutare in quanto tempo si ripagherebbe l'investimento." La tabellina che Franco mostrò era fatta più o meno così:

domenica 14 febbraio 2016

Tput world vs. Cost world - parte 4

Gutenberg e il Throughput Accounting- una storia in 4 puntate
IV puntata - un libero adattamento del problema P&Q da The Haystack Syndrome - E. Goldratt

Dalla puntata precedente .. Gutenberg espose gli ultimi concetti con voce stanca “se dunque è solo attraverso una corretta gestione del constraint che possiamo ottimizzare I risultati della nostra azienda, ogni decisione dovrà essere valutata sulla base di esso. In altre parole per decidere in modo ottimale dobbiamo interessarci solo a quanto throughput posso generare con il constraint e quanto questo mi costa”.  A dicembre viene buio presto, nessuno in sala si accorse che era ormai ora di cena. Piero cominciava a pensare che forse non avrebbe dovuto inviare nessun curriculum.


Gutenberg concluse “Per capire fino in fondo questo metodo dobbiamo fare un altro po’ di ginnastica mentale. 

Domattina proveremo a prendere qualche altra decisione di valutazione di investimenti, di espansione del mercato, di avvio di nuovi progetti.”Piero si fece portavoce di tutti e chiese “e tutto questo, Teoria dei Constraints, approccio sistemico, nuovi sistemi di misura, come faremo a metterlo a impararlo e a in pratica?” 

Il giorno dopo Gutenberg, come promesso, riprese il discorso lasciato a metà. “se ripensate al nostro caso”, esordì, “vi chiederete se sono tutti felici della soluzione trovata? 

Qualcuno dei commerciali si sarà fatto quattro conti e non vedrà di buon occhio questa soluzione. Perché? Perché è costretto a vendere prima P e poi Q. Ma se Q è il prodotto più profittevole, dunque le commissioni su tale prodotto sono maggiori, le commissioni del commerciale saranno minori. 

Se vogliamo che l’azienda consegua il suo profitto massimo dobbiamo cambiare gli schemi delle commissioni di vendita!” Fulvio, il direttore commerciale, e Piero il controller, si scambiarono un’occhiata di intesa. 

Quando sembrava che le cose si stessero sistemando ecco che il boss li disorientava ancora, e adesso cosa c’entravano le commissioni dei venditori con il programma di produzione! Gutenberg continuava con calma “ in tutte le aziende I manager sostengono di prendere decisioni razionali basate sulle informazioni che hanno a disposizione. 

Chiariamo la confusione che si fa sovente tra dato e informazione” “La risorsa B è un constraint” E’ un dato o una informazione?” Anticipando una possibile risposta continuò “Per Gianluca, il direttore della produzione, è sicuramente una informazione perché sa su quale risorsa si deve concentrare, per Fulvio è un dato , ciò che vuole sapere veramente è quale prodotto deve spingere sul mercato. 

Per me è una informazione sapere che il net profit sarà di $300, ma sapere che è meglio vendere P, piuttosto che Q è solo un dato.”“Siamo d’accordo” chiede Gutenberg “ che l’informazione è la risposta stessa, mentre il dato è un pezzo delle informazioni necessarie per soddisfare la domanda?” Un coro di assensi giunse dalla sala.“Ma allora cosa è accaduto nel caso dell’impianto P/Q? Avevate tutti i dati a disposizione, ma non eravate in grado di DEDURRE l’informazione desiderata (quale profitto netto aspettarsi), o peggio, avete dedotto una risposta sbagliata.” 

Per capire che cosa è accaduto”  continuò il boss “dobbiamo ricordarci che per acquisire informazioni ci sono due CONDIZIONI NECESSARIE: 

1) avere a disposizione dei dati, 

2) avere un processo decisionale. 

La mentalità prevalente, che Eli Goldratt ha definito COST WORLD, ci porta a un processo decisionale errato, nel senso che ci porta a conclusioni sbagliate rispetto al nostro obiettivo. I 5 PASSI ci possono fornire il processo decisionale giusto, a partire dal livello base (identificazione del constraint) fino al più alto livello di deduzione di risposte tattiche, che conducono alla massimizzazione dell’utile netto.”“Ma allora che cosa ne facciamo del nostro nuovo sistema informativo che è in grado di calcolare  I costi con un processo multidimensionale fino a 10 dimensioni?” saltò su Claudio, il responsabile EDP. 

Gutenberg un po’ seccato rispose “ spesso abbiamo dati che non servono assolutamente a nulla; per esempio a cosa ci serviva sapere il costo orario delle risorse? A nulla. Poiché l’informazione è costruita in una struttura gerarchica e poiché il processo decisionale è quella cosa che ci permette di passare da un livello di informazione ad un altro, allora ogni cambiamento nel processo decisionale potrebbe rendere obsoleto un intero livello di informazioni. 

Ciò accade per esempio quando consideriamo il costo orario delle risorse. In un’ottica di throughput è necessario, per controllare le nostre spese, sapere quanti soldi paghiamo per ogni categoria (salari, fringe benefit), ma a cosa ci serve conoscere il costo del prodotto? Per determinare il prezzo del prodotto? No di certo questo è determinato dal mercato, non dai nostri costi!!!! Per determinare quale prodotto produrre di più? NO!! Lo abbiamo dimostrato nell’esempio precedente (il caso dei prodotti P e Q).” Gutenberg riprese fiato e proseguì “Nell’esempio precedente, dopo aver scoperto che il constraint era B, i dati più accurati dovevano essere su B. 

Nel mondo del Throughput I dati accurati sono necessari sul constraint, perché dati accurati su tutto non danno informazioni più accurate ma solo una grande confusione. I sistemi informativi in ultima analisi devono essere costruiti sulla base del constraint, per questo la decisione su dove posizionare il constraint è una decisione strategica, ma di questo parleremo un’altra volta.”
“Avete toccato con mano quanto sia fondamentale per la prosperità della nostra azienda il concetto di constraint; avete avuto un saggio di che cosa significhi identificare e sfruttare il constraint; credo che sia però opportuno soffermarci sul concetto di subordinazione al constraint e sulle implicazioni a livello gestionale che questo concetto ha. 

Che cosa vuol dire subordinazione? Significa che se la decisone è produrre 100 prodotti P e  30 prodotti Q tutti dovranno adoperarsi per questo. Quando il capo della produzione ci chiederà cosa deve produrre la nostra risposta sarà: 100 prodotti P e 30 prodotti Q alla settimana. Ma lui non ragiona in termini di prodotti, ma di pezzi e di schedulazione delle macchine. Per il capo della produzione questa decisione si tradurrà in un mancato sfruttamento di tutte le risorse. Infatti non serve sfruttare tutti i minuti di utilizzo delle macchine per produrre tali quantità. 

Ma se produce di più aiuterà l’azienda?” chiese Gutenberg.Piero stava per lanciarsi quando Gianluca lo anticipò “beh, dipende da che cosa intendiamo fare la settimana dopo” “spiegati meglio” lo sollecitò Gutenberg. “se facciamo girare le macchine a pieno regime, poiché abbiamo un constraint, a fine settimana oltre ai 100 prodotti P e ai 30 prodotti Q che dobbiamo consegnare ci ritroveremo con un certo numero di semilavorati. Se le settimane successive I clienti chiederanno ancora P e Q nella stessa misura, noi, settimana dopo settimana, ci troveremmo nella stessa situazione e pertanto I semilavorati prodotti in eccesso non ci servirebbero a aumentare il throughput”.


“E ..” Piero intervenne rudemente “ va bene, niente aumento di throughput, ma un bel aumento di attività e quindi utile lordo sul bilancio!!” “E inoltre “ Gianluca riprese la parola “se non facciamo andare le macchine a tutto vapore cosa accadrà agli indici di efficienza? Diminuiranno. Se ogni conduttore di macchina farà esattamente cosa gli è stato richiesto sarà punito visto che gli attuali incentivi sono basati sull’efficienza di macchina!”
Gutenberg riprese le redini della discussione “come avete mostrato adesso il terzo passo implica un cambiamento drastico nella misurazione delle nostre performance locali. Senza questo cambiamento le persone faranno resistenza a adottare questo metodo. Scatterà l’etica del lavoro: se un lavoratore non ha niente da fare, trovagli qualcosa da fare. Il concetto di SUBORDINAZIONE è in diretto contrasto con il corrente modo di pensare e di comportarsi. Ognuno di noi ha ben chiaro nella sua testa questo slogan:

CAMBIA LA MISURAZIONE DELLE MIE PERFORMANCE IN UN MODO CHE NON COMPRENDO PIENAMENTE, E NESSUNO SA COME MI COMPORTERÒ’, NEMMENO IO.”
E continuò con enfasi “non possiamo pensare di poter cambiare la cultura semplicemente cambiando la misurazione delle performance. Ottenere risultati in un’ottica di thorughput dipende solo dalla capacità dell’azienda di cambiare contemporaneamente la cultura nell’azienda. Non si devono migliorare i singoli processi, ma l’intero processo dell’azienda. 

E per farvi toccare con mano che cosa intendo dire continuiamo con il nostro esempio.”
Gutenberg propose quindi ai suoi manager una variante al problema P&Q:
“Per produrre una delle parti più importanti del nostro prodotto impieghiamo 20 minuti (che è la somma dei tempi impiegati nelle lavorazioni eseguite da B e C), immaginate che un giorno il tuo team leader venga da te, Gianluca, e ti dica che comprando  un nuovo macchinario che costa $300.000 potremo produrre lo stesso pezzo in 21 minuti invece che in 20 minuti come accade oggi. Il team leader sottolinea che questo nuovo macchinario non aumenta la qualità del pezzo, nè permette di utilizzare meno materiale. Che cosa direste al team leader?”


Gianluca rifletteva, Piero e Fulvio scattarono all’unisono “che non ha capito il concetto di subordinazione e cerca di aumentare l’efficienza delle macchine” pausa di silenzio “e…” “di solito I team leader conoscono la linea molto meglio dei direttori di produzione; di solito le persone, salvo casi eccezionali, cercano di dare il meglio sul lavoro, mi chiederei perché mi fa una proposta del genere.“ intervenne Gianluca.

Nella sala regnava un silenzio tombale. “E allora perché???” incalzò Gutenberg “Qual è l’unica ragione per acquistare una nuova macchina?”

“Aumentare la produttività” rispose contento Piero. “alla produttività di chi noi siamo interessati?” continuò Gutenberg, “ma del constraint” fece Fulvio, che nel frattempo si era ripreso dallo choc. “Esattamente” concluse Gutenberg “noi vogliamo aumentare la produttività del constraint, e solo di esso. Il perché dell’investimento sta nel fatto che la linea produttiva si possa modificare come descritto nella figura 2. 


Tutti annuivano. Andrea Gutenberg li gelò “bene, vedo che siete tutti d’accordo, allora ditemi quale sarà il ROI di questo investimento? Devo o no prendere una decisione?”

Si formarono immediatamente dei gruppetti. Dopo una decina di minuti sembrava che tutti fossero arrivati a una soluzione. Il gruppetto di cui faceva parte Piero lo aveva nominato portavoce e dunque gli toccò di nuovo andare alla lavagna.

Con circospezione cominciò “ L’impianto è in grado di spostare parte del lavoro dalla risorsa B alla risorsa C. Ora occorrono solo 14 minuti (invece che 15) per produrre il pezzo nella lavorazione B. Di fatto succede che per ogni unità prodotta in una settimana liberiamo 1 minuto della risorsa B. 

Questo equivale a 130 minuti in tutta la settimana. “ man mano che parlava e si accorgeva che Gutenberg lo stava seguendo con attenzione e curiosità, prese fiducia “Con questi minuti noi possiamo produrre e vendere altri prodotti Q, non P perché il mercato è già saturo. In pratica possiamo vendere altri 4 prodotti Q, con un ricavato supplementare di 40.000$ accollandoci costi di materia prima per $16.000 il che ci porta a un utile (margine) di 24.000$ alla settimana, il ROI è dunque del 416% su base annua.”
“ottimo” disse Gutenberg “mi pare proprio che si debba fare questo investimento! Dopo pranzo faremo ancora un po’ di ginnastica mentale su questo benedetto constraint”.

e sì non finisce qui, c'è una quinta e ultima, questa volta sul serio, puntata....