Tput world vs. Cost world - parte 5 (ultima)

Gutenberg e il Throughput Accounting- una storia in 4 puntate
V e ultima puntata - un libero adattamento del problema P&Q da The Haystack Syndrome - E. Goldratt

Dalla puntata precedente .. ottimo” disse Gutenberg “mi pare proprio che si debba fare questo investimento! Dopo pranzo faremo ancora un po’ di ginnastica mentale su questo benedetto constraint”.

Mostriamo che l’inerzia sta alla base dei constraint di politica.

Come promesso, Gutenberg iniziò a spiegare le implicazioni dell'inerzia. "Dopo aver elevato il constraint del sistema, subito si può venire a formare un altro constraint. Se noi eliminiamo la restrizione, cioè eleviamo il constraint, senza impattare la bottom line (il risultato operativo netto), questa è una chiara indicazione che non stiamo trattando con il constraint.

Dalla sala si alzò un mormorio. "Ma con tutta la fatica che abbiamo fatto per capire qual è il constraint e a gestirlo al meglio, adesso dobbiamo ricominciare tutto daccapo?" Piero espresse ad alta voce il pensiero dei più. "No, anzi, la scelta del constraint è una decisione strategica per ogni organizzazione, di questo dovremo discutere a fondo in un'altra sede, ora è importante capire che cosa accade se non facciamo nulla e ci lasciamo trasportare dall'inerzia. Il constraint nel nostro caso è un’insufficiente domanda di mercato per il prodotto P. Ci sarebbe il mercato giapponese, stanno solo aspettando di comprare il prodotto P e il prodotto Q. Se vogliamo vendere il Giappone dobbiamo scontare il nostro prezzo del 20%. Ma questa riduzione non avrà conseguenze sul nostro mercato domestico."

" Ma questo è dumping" insorse Franco, direttore commerciale fresco di nomina. "Cosa significa dumping?" rispose Gutenberg " vendere sotto costo,ma se non esiste il costo del prodotto come facciamo a vendere sotto costo? Chiediamoci piuttosto perché andiamo in Giappone e vorremmo vendere Q a 8000 e non invece a 7200? E’ una domanda molto difficile in un “cost Word”, ma molto semplice in un “Throughput World”. Siamo in una situazione in cui le spese operative sono fisse e le risorse del constraint non possono essere elevate. Qual è l’unico modo per aumentare il profitto netto dell’azienda? Migliorare lo sfruttamento del constraint." Indicando il controller Gutenberg chiese " Qual è il risultato che otteniamo dal constraint" silenzio … "se vi dicessi che nella situazione attuale ogni minuto di constraint ci rende come minimo 200 dollari di throughput" proseguì Gutenberg, immediatamente Franco scattò "Se otteniamo più che 200 al minuto in Giappone, lo possiamo vendere la. Sicuramente questo migliorerà la nostra bottom line".

Facciamo un po' di conti per capire come Gutenberg mostrò ai suoi se c'era convenienza o meno a vendere in Giappone.

Il prezzo di vendita in Giappone è 7200, a questo sottraiamo le spese per le materie prime pari a 4500. Il throughput per unità è di 2700. Per produrre P ci servono 15 minuti del constraint. Non otteniamo un rendimento pari almeno a 200 al minuto, dunque non andiamo in Giappone.

Gutenberg riprese a parlare "Entrare nel mercato giapponese, al di là della convenienza economica immediata, rappresenta un'opportunità strategica che non possiamo ignorare. I clienti ci stanno chiedendo i nostri prodotti, con i soldi in mano, l’unico modo per fornire ciò che ci stanno chiedendo è di comprare un’altra macchina di tipo B

Ma nell’azienda c’è solo una persona che sa lavorare sulla macchina B e già lavora al 100%, dunque occorre assumere anche delle altre persone.

Ricapitolando, per cogliere questa opportunità dobbiamo investire 10.000.000 $ nell'acquisto di una nuova macchina e portare le spese operative da 600.000 alla settimana a 640.000 alla settimana. Come fareste a convincere il Consiglio a approvare questo investimento?" concluse Gutenberg.

Dopo qualche istante di disorientamento si formarono due gruppi, che presero a macinare numeri. In capo a una mezzoretta entrambi i gruppi avevano terminato di discutere e Gutenberg chiese di esporre le conclusioni a cui erano pervenuti.

Iniziò il gruppo "capeggiato" da Franco, che argomentò "Abbiamo comprato un’altra macchina per B, dunque B non è più il nostro constraint. Qual è a questo punto il constraint? Possiamo fornire tutti i prodotti (100 P e i 50 Q) che il mercato interno ci richiede, di conseguenza il mercato diventa il constraint." Prese fiato e proseguì " calcoliamo il throughput addizionale e il profitto netto conseguente in modo da valutare in quanto tempo si ripagherebbe l'investimento." La tabellina che Franco mostrò era fatta più o meno così:

Franco, concluse " certo si tratta di un tempo un po' elevato, ma d'altronde è un investimento strategico…". Gutenberg chiese all'altro gruppo se avevano delle osservazioni. Marcello, il responsabile della qualità, provò a dire "Perché abbiamo deciso di non andare in Giappone? Perché avrebbe reso meno che $200 al minuto per il constraint. Ma noi lo abbiamo rotto, B non è più il constraint. 

La nuova macchina ha creato un eccesso di capacità. Ora il mercato è il nostro unico constraint. L’intera differenza tra prezzo di vendita e prezzo delle materie prime, cioè l’additional Throughput è utile netto."

Piero intervenne deciso "ma se andiamo in Giappone e vendiamo tutto quello che possiamo produrre, ci dobbiamo chiedere quale diventerà il constraint interno e quanto prodotto vendiamo in Giappone, qualunque cosa vendiamo in Giappone si trasformerà in utile. L'investimento si ripagherà molto più velocemente."

Gutenberg per riportare un po' di ordine riprese la parola " provo a riassumere il filo dei ragionamenti. 

Siamo tutti d'accordo che con l'acquisto di una nuova macchina, finalizzata ad avere sufficiente capacità per vendere anche in Giappone, il nostro constraint non è più B. 

Il primo passo è dunque capire quale sia ora il nostro constraint. Il mercato no, in quanto il Giappone è un mercato illimitato, quindi bisogna guardare di nuovo al nostro impianto. La risorsa A, è quella di cui ne abbiamo meno; dobbiamo dunque rivalutare l'intera situazione, tenendo conto di questi fatti." Gutenberg mostrò una tabella siffatta:

"Come avete constatato dopo avere eliminato il constraint torniamo allo step 1 e dobbiamo considerare che ora il nostro sistema è un NUOVO SISTEMA.

CAMBIARE IL CONSTRAINT, NEL THROUGHPUT WORLD, CAMBIA TUTTO" concluse Gutenberg.