Deming tenta di elaborare in
poche pagine un riassunto del pensiero centrale dal quale è stata sviluppata
tutta la sua filosofia di Management durante gli ultimi 60 e più anni, chiama
questa rielaborazione un Sistema della Conoscenza Profonda. Il
Sistema di Conoscenza Profonda è articolato in quattro parti, tra loro correlate:
A. Valutazione di un sistema
B. Nozioni di teoria della variabilità
(teoria statistica)
C. Teoria della conoscenza
D. Nozioni di psicologia
Abbiamo già pubblicato la prima la seconda, la terza parte e la quarta parte.
C. TEORIA DELLA CONOSCENZA
1. Ogni piano razionale, per
quanto semplice, richiede una previsione riguardante le condizioni, il
comportamento, il confronto delle prestazioni sia di procedimenti che di
materiali.
Per esempio, come tornerò a
casa questa sera? Prevedo che la mia automobile partirà e procederà
soddisfacentemente, e mi pianifico di conseguenza. Oppure, prevedo che
l’autobus o il treno arriveranno.
Oppure: continuerò a usare
il metodo A, e non passerò al metodo B, perché in questo momento l’evidenza che
il metodo B sarà sicuramente migliore non è convincente.
2. Una affermazione priva di
previsione o di spiegazione degli eventi passati non è di aiuto al management
di un sistema.
3. Senza teoria, non c’è niente
per cambiare o imparare dal confronto con l’esperienza.
4. L’interpretazione dei dati
di test o esperimenti è previsione – cosa accadrà con l’applicazione delle
conclusioni o raccomandazioni estratte da un test o da un esperimento? Questa
previsione dipenderà ampiamente dalla conoscenza del problema. E’ solo nello
stato di controllo statistico che la teoria statistica aiuta la previsione.
5. Un esempio non è di aiuto al
management a meno che non sia studiato con uno scopo teorico. Copiare un
esempio di successo, senza capirne lo scopo teorico, potrebbe condurre al
disastro.
6. La comunicazione e la
negoziazione (come tra cliente e fornitore, tra dirigenti e sindacati, tra
paesi) richiede l’ottimizzazione di definizioni operative (Per citare Deming: “ Le
parole non hanno significato a meno che non si traducano in azioni, su cui
siano tutti d’accordo. Una definizione operativa inserisce in un concetto il
significato da comunicare.” Quindi non ci accontentiamo semplicemente di usare
parole come “pulito”, “tondo”, “difettoso”, etc…. Le definizioni operative di
tali concetti stabiliscono metodi univoci di selezione, misurazione, e prova,
per definire se le caratteristiche siano o meno pertinenti. Vd. Out of the Crisis, Capitolo 9 e The Deming Dimension,
Capitolo 7).
7. Nessun numero di esempi
fonda una teoria, tuttavia un unico inspiegabile fallimento della teoria
richiede la modifica o persino l’abbandono della teoria stessa.
8. Non esiste un valore vero di
una caratteristica, stato, o condizione che sia definita in termini di
misurazione o osservazione. Un cambiamento della procedura di misurazione o
osservazione produce un valore nuovo.
9. Non esistono fatti
riguardanti un’osservazione empirica. Due persone qualsiasi possono avere idee
diverse riguardo a ciò che è importante conoscere di un evento.
D. NOZIONI DI PSICOLOGIA
1. La psicologia ci aiuta a
capire le persone, le interazioni tra le persone e gli avvenimenti, il rapporto
tra insegnante e alunno, le interazioni tra un leader e il suo gruppo e ogni
sistema di gestione.
Le persone sono differenti
le une dalle altre. Un leader deve prestare attenzione a queste diversità, e
usarle per ottimizzare le capacità e le inclinazioni di ognuno. Il management
dell’industria, istruzione, e amministrazione opera oggi con l’ipotesi che
tutte le persone siano simili.
2. Infine, lo sforzo non è
fortemente dipendente dal modo in cui un individuo reagisce e interagisce con
il sistema in cui si trova – e non è anche questo una questione di tendenza
naturale? Non è certo insolito constatare che una persona che compie un piccolo
sforzo in un sistema (ambiente, cultura, lavoro, ecc…), tuttavia faccia uno
sforzo massiccio in un altro sistema – e non è solo il caso di quando viene
pagato di più o ha una maggiore pressione su di sé. Considerazioni di
motivazione intrinseca ed estrinseca, che appaiono più avanti in questa
sezione, sono altamente rilevanti anche qui. (Probabilmente molti negherebbero di gestire
con una simile ipotesi (quanto ad abilità naturali). Ma molto di ciò che fanno
sembra giustificabile solo con quella supposizione.Considerate il giudizio di
merito, gli incentivi finanziari, i bonus: sono sicuramente rivolti ad
incoraggiare e premiare gli sforzi. Quale potrebbe essere il significato di
valutare le inclinazioni naturali se il reale vantaggio è ottenibile
riconoscendole e combinandole? Un altro esempio è dato dal modo in cui gli
universitari sono spesso giudicati dal numero di articoli (o pagine!) che
pubblicano, ignorando effettivamente la facilità o la difficoltà della
pubblicazione in aree differenti all’interno dello stesso soggetto,
considerando solo le differenze tra i soggetti)
3. Le persone apprendono in
modi differenti, e con velocità diverse. Alcuni imparano meglio leggendo, altri
ascoltando, altri guardando immagini, ferme o in movimento, altri guardando
qualcuno fare qualcosa.
4. Un leader, in virtù della
sua autorità, ha l’obbligo di operare cambiamenti nel sistema di management che
portino il miglioramento. Anche se non affermato in questo documento, Deming e altri (incluso
Juran) sono chiari sul fatto che le maggiori fonti di difficoltà e spreco sono
i sistemi (cause comuni di variabilità) in cui lavorano le persone, piuttosto
che le persone stesse (parte delle cause speciali di variabilità) – vd., per
esempio, Out of the Crisis. La maggiore responsabilità per il miglioramento
risiede quindi in coloro che hanno autorità sui sistemi, non in coloro che li
subiscono. Implicita nell’affermazione è la necessità per i manager di
migliorare la loro comprensione e la modalità di leadership.
5. Esiste la motivazione
intrinseca, la motivazione estrinseca, iper-allineamento (La motivazione intrinseca
per il lavoro (di ogni tipo) è una motivazione ispirata “da dentro”: cioè una
persona si avvicina al lavoro l’intimo desiderio di fare un buon lavoro per il
piacere di farlo, per la propria soddisfazione sul lavoro, per l’interesse e
l’esaltazione per il compito, anzi, “per la gioia di lavorare”. Al contrario,
la motivazione estrinseca è una motivazione per ragioni esterne al lavoro: ad
es. ha a che fare con lo stipendio, o la paura di essere licenziati;
l’imposizione di obiettivi esterni e la competizione appartengono a queste
categorie. Deming crede che l’uomo sia nato con una notevole motivazione
intrinseca naturale ma la Direzione stenta a riconoscerla; la conseguenza è che
la Direzione si concentra sulla meno fertile motivazione estrinseca,
distruggendo deplorevolmente molta della motivazione intrinseca nel processo.
L’iper-allineamento riguarda l’effetto svalutativo della ricompensa estrinseca
data nel momento in cui la ricompensa intrinseca era più che sufficiente. Essa
dimostra al ricevente che colui che la concede non capisce o non valuta la
motivazione intrinseca. Ciò può cominciare a modificare l’equilibrio tra le due
nella testa del ricevente, ed è probabile che si generi un circolo vizioso).
·
Le persone nascono con il bisogno di relazione con altre persone, e con
il bisogno di essere amati e stimati dagli altri. Hanno una necessità innata di
autostima e rispetto.
·
Le circostanze forniscono ad alcune persone dignità e autostima. Gli avvenimenti
negano ad altre persone questi vantaggi.
·
La Direzione che nega ai propri dipendenti dignità e autostima
soffocherà la motivazione intrinseca.
·
Alcune leve motivazionali estrinseche privano i dipendenti di dignità e
di autostima. Se per uno stipendio più alto, o per una valutazione più elevata,
faccio qualcosa che so essere sbagliato - il termine “sbagliato” potrebbe essere valutato in
due modi. Se vengo incoraggiato a fare ciò che penso sia scorretto,
potrebbe esserci perdita di dignità e autostima; ci sarà certamente perdita di
rispetto per l’azienda e la sua direzione. Se sono incoraggiato a fare ciò che
so essere moralmente sbagliato, queste perdite saranno più vaste -, vengo derubato della
dignità e dell’autostima.
·
Nessuno, bambino o altro, può divertirsi ad imparare se deve
costantemente preoccuparsi di voti e stelle d’oro per la sua prestazione, o di
classificazioni sul lavoro. Il nostro sistema scolastico verrebbe migliorato
immensamente con l’abolizione dei voti.
·
Si nasce con la naturale inclinazione a imparare e a essere innovativi.
Invece, il diritto ad amare il proprio lavoro si eredita. La psicologia aiuta a
nutrire e preservare queste positive caratteristiche innate delle persone.
La motivazione estrinseca è la sottomissione
a forze esterne che neutralizzano la motivazione intrinseca. Lo stipendio non è
una leva motivazionale. Sotto una motivazione estrinseca, l’apprendimento e la
gioia nell’apprendere a scuola vengono sommersi per poter ottenere i massimi
voti. Sul lavoro, la gioia del lavoro e l’innovazione diventano secondarie
rispetto a una buona valutazione. Sotto una motivazione estrinseca, si è
regolati da forze esterne. Si tenta di proteggere ciò che si è. Si tenta di
evitare la punizione. Non si conosce la gioia dell’apprendere. La motivazione
estrinseca è una mentalità Zero Difetti - Per lo meno, lo stipendio non è una leva
motivazionale intrinseca; c’è anche la considerevole evidenza che non è neanche
così importante come leva estrinseca come si può pensare. La valutazione della gerarchia dei bisogni di
Herzberg è utile per comprendere questa questione. Per un esame di questo e di
altri argomenti correlati , vd. l’opuscolo: Performance Appraisal and All
That! (n°8, 1991).
La rimozione di una leva demotivante non crea
motivazione.
L’iper-allineamento proviene da sistemi di
ricompensa errati. E’ la rassegnazione a forze esterne. Potrebbe essere una
ricompensa monetaria a qualcuno, o un premio, per un’azione o un traguardo ad
allontanare il piacere e la soddisfazione di sé. Il risultato della ricompensa
in queste condizioni è quello di soffocare la ripetizione; la persona perderà
interesse in una tale continuazione.
La ricompensa monetaria in queste condizioni
è una via d’uscita per i manager che non sanno gestire la motivazione
intrinseca.
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